Модель системного подхода в ITSM имеет два основных сценария применения: анализ текущего состояния и проблемных ситуаций и разработка плана совершенствования. При анализе текущей ситуации модель позволяет обеспечить полноту анализа, структурировать наблюдения и анализировать взаимное влияние элементов системы. При разработке плана совершенствования модель помогает не упустить важные факторы, убедиться, что меры необходимы и достаточны для достижения целей, и учесть взаимное влияние элементов и побочные эффекты от реализации изменений. В обоих случаях рекомендуется применять модель не в целом, а в контексте конкретной проблемы или конкретной идеи улучшения.

Произвольный перенос сроков приводит к потере доверия к установленным метрикам и обесцениванию системы отчетности. Это особенно критично, если система мотивации сотрудников привязана к срокам выполнения задач. Сотрудники могут начать искусственно переносить сроки, чтобы избежать негативных оценок в системе мотивации, что искажает реальную картину эффективности работы ИТ-службы. В результате статистика перестает отражать объективную информацию, что затрудняет принятие управленческих решений.

Понятия "ценность для клиента" и "удовлетворение потребностей" в ИТ-услугах тесно связаны и взаимодополняют друг друга. Ценность для клиента формируется именно через удовлетворение его реальных потребностей, а не формальных запросов. При этом важно различать заявленные запросы и истинные потребности, которые могут быть не до конца осознаны самим клиентом. Ценность возникает тогда, когда ИТ-решение не просто выполняет технические требования, но и помогает бизнесу достигать его целей, улучшать ключевые метрики, оптимизировать процессы. Например, если бизнес запрашивает систему отчетности, а ИТ-служба предлагает не просто набор отчётов, но и аналитическую панель, которая позволяет прогнозировать продажи и оптимизировать запасы, создавая реальную экономическую пользу, то это и является созданием ценности. Таким образом, удовлетворение потребностей – это процесс, направленный на выявление и решение реальных задач клиента, а ценность для клиента – результат этого процесса, измеряемый в терминах бизнес-результатов, которые важны для заказчика.

Применение продуктового подхода там, где он не подходит, связано с несколькими рисками: создание искусственных продуктов с нечеткими границами; отсутствие у владельцев продуктов реальных полномочий и мотивации, связанной с успешностью продукта; нецелесообразное использование специфических инструментов (например, измерение retention для внутренних систем); увеличение сложности управления без реальной пользы; снижение эффективности работы по сравнению с традиционными методами управления проектами; неправильное распределение ресурсов на внедрение методологии вместо решения реальных бизнес-проблем. Эти риски могут привести к снижению общей эффективности организации и потере доверия к новым методологиям.

При совмещении ролей менеджера и координатора изменений могут возникнуть проблемы с независимостью контроля и объективностью принятия решений. Человек, отвечающий за общий контроль изменений и одновременно обрабатывающий отдельные запросы, может быть предвзят в оценке собственной работы или испытывать конфликт интересов при принятии решений. Это может привести к снижению качества процесса управления изменениями, игнорированию потенциальных рисков и необоснованному ускорению процессов в ущерб их тщательности и безопасности

Важно понимать цель использования терминов в ITSM, потому что без этого можно попасть в ситуацию, когда термины применяются формально и не помогают в реальном управлении. Например, если рассматривать «проблему» только как причину инцидента, не понимая контекста, можно упустить важные аспекты управления. Понимание цели использования терминов помогает правильно разделить ответственность, определить процессы и избежать ложных классификаций, таких как «проблема — это сложный инцидент» или «стандартные изменения — это запросы на обслуживание». Это обеспечивает практическую пользу от внедрения ITSM и помогает принимать обоснованные управленческие решения.

DAC-модель менее эффективна для крупных систем из-за следующих причин: 1) Масштабируемость — в DAC разрешения настраиваются для каждого пользователя и объекта вручную (через таблицы доступа), что приводит к экспоненциальному росту сложности при увеличении пользователей и ресурсов. Например, для 100 пользователей и 1000 объектов потребуется управлять 100 000 записей. 2) Высокий риск ошибок — при изменении прав для группы сотрудников администратор должен править каждую запись отдельно, что увеличивает вероятность пропуска. 3) Несогласованность — отсутствие структурирования по бизнес-функциям делает модель неинтуитивной. В RBAC те же права группируются в роли (например, 'Бухгалтер'), что сокращает необходимость ручных настроек в сотни раз.

На этапе Agree путешествия заказчика происходит согласование и фиксация новых условий услуги и требований к уровню обслуживания в соглашении (SLA). Этот этап следует за сбором и анализом требований (этап Offer) и представляет собой формализацию договоренностей между провайдером и заказчиком. На этом этапе определяются конкретные параметры услуги, метрики измерения качества, условия предоставления и другие важные аспекты, которые будут регулировать взаимоотношения в процессе предоставления услуги. Согласование завершается заключением SLA, которое фиксирует все договоренности в письменной форме.

В ITIL менеджер изменений взаимодействует с Консультативным советом по изменениям (CAB), но не является его обязательным членом или председателем. Председатель CAB - это отдельная роль, хотя в небольших организациях эти функции могут быть объединены в одном лице (менеджер изменений может одновременно быть председателем CAB). Менеджер изменений отвечает за подготовку материалов для рассмотрения CAB, коммуникацию решений, принятых CAB, и реализацию этих решений. CAB служит консультативным органом, который помогает менеджеру изменений принимать обоснованные решения по сложным изменениям, требующим экспертного мнения из разных областей бизнеса.

Негативные последствия сложной процедуры оценки качества услуг включают значительное снижение количества обратной связи, искажение общей статистики в пользу экстремальных оценок и формирование негативного впечатления у пользователей о компании или организации. Если процесс получения оценки слишком запутан или содержит скрытые условия, пользователи могут почувствовать, что их время и усилия не ценятся. Это повлияет на лояльность и общее восприятие качества обслуживания, даже если сама услуга была предоставлена на высоком уровне.