Некоторые считают, что универсальная система измерения невозможна, так как метрики должны быть привязаны к целям конкретной ИТ-службы. Однако, если существуют эталонные модели организации ИТ-деятельности, можно разработать общие модели измерения и оценки в рамках этих эталонов. Настройка целевых значений и важности метрик остается задачей менеджеров, но ключевые параметры для контроля могут быть определены в более общем виде.

Когда проблема не может быть полностью устранена, процесс «Управление проблемами» предлагает несколько вариантов решений: системное (структурное) решение, например, перепроектирование части системы; частичное решение, такое как установка дополнительных средств защиты (например, бортика в ванной комнате); временные обходные пути (workaround), например, инструкции пользователям или изменение режима эксплуатации. Выбор конкретного решения зависит от оценки ресурсов, потенциального бизнес-влияния и частоты повторения проблемы. Иногда наиболее экономически обоснованным решением становится документирование временного обходного пути и его использование при повторении проблемы.

Подход с разделением ALM для разработки и ITSM для эксплуатации соответствует уровню зрелости «Controlled» в модели KPMG maturity phases model of the IT organisation. На этом этапе операционные процессы, такие как управление инцидентами, изменениями и релизами, контролируются и стандартизированы, но отсутствует сквозная ответственность за ИТ-услуги как целостные элементы, влияющие на бизнес-процессы. Такой уровень зрелости может быть достаточным для организаций, где нет высокой потребности в изменении ИТ-инфраструктуры ради поддержки бизнеса.

Эволюционное лидерство напрямую связано с удовлетворенностью работой в периоды стабильности между проектами. Люди, обладающие этим типом лидерства, находят удовлетворение в постепенном улучшении процессов, решении текущих проблем и создании комфортных условий для коллег. Они получают мотивацию от того, что их работа делает жизнь других проще и качественнее. В отличие от этого, проектные лидеры, которые не имеют развития эволюционных качеств, испытывают скуку и неудовлетворенность, когда не могут постоянно достигать новых высот и получать быстрые результаты.

Непрерывность процесса изменений обеспечивается созданием специальной команды или штаба преобразований, которая отвечает за все этапы изменений. Эта команда должна обладать возможностью передавать эстафету от одной стадии к другой, сохраняя преемственность целей и задач. Ключевым является наличие лидеров, способных не только инициировать изменения, но и делегировать ответственность, формировать правильную команду для следующих этапов. Также важна постоянная коммуникация между представителями разных стадий, совместная работа над обеспечением поддержки изменений во всей организации и укрепление уверенности всех участников процесса в успехе преобразований.

Процесс управления знаниями предотвращает несколько ключевых проблем: искажение информации при передаче («испорченный телефон»), чрезмерные временные затраты на поиск информации, устаревание знаний в связи с отсутствием регулярного обновления. Также он минимизирует риски, связанные с потерей уникальных знаний из-за увольнения сотрудников.

Для конечных пользователей важнее среднее время решения, особенно если оно учитывает уровень влияния или другие параметры, определяющие срочность. Этот показатель ближе к реальному восприятию пользователей и напрямую отражает, как быстро их проблемы решаются. Высокая своевременность без учета фактического времени решения не имеет практической ценности для пользователей и может даже быть обманчивой.

Система мониторинга с хранением исторических данных позволяет не только оперативно реагировать на текущие проблемы, но и предотвращать их возникновение. Анализируя тренды, можно своевременно выявлять рост нагрузки на ключевые компоненты и принимать меры до того, как это приведет к снижению производительности. Также исторические данные помогают устанавливать связь между событиями в организации (например, запуском новых продуктов или сезонными пиками) и нагрузкой на систему, что улучшает прогнозирование и планирование ресурсов.

В организациях часто уделяется недостаточно внимания систематическому совершенствованию услуг не из-за отсутствия хороших материалов на эту тему, а скорее как показатель недостаточной зрелости практики менеджмента в целом. Хотя затруднения с организацией процессов ITIL могут быть оправданы неопытностью в применении сервисного подхода, недостаточное внимание к постоянному совершенствованию отражает отсутствие системной культуры улучшения и стратегического подхода к развитию ИТ-услуг.

Контртезис к убеждению «лучше делать хоть что-то, чем ничего» формулируется как «нужно делать то, что нужно, а что не нужно, то делать не нужно». Этот контртезис подчеркивает важность осознанного выбора действий, основанных на реальной потребности и ценности работы, а не на стремлении к самой активности. Он акцентирует внимание на необходимости оценки целесообразности каждого действия, учета всей системы в целом, а не отдельных ресурсов, и понимания того, что иногда лучшее действие — это временное бездействие для анализа ситуации и сбора необходимой информации.