Основная проблема менеджеров в деловых играх заключается в том, что они редко действуют как настоящие менеджеры. Часто вместо управления они выполняют работу сами, углубляются в детали без передачи полномочий команде, пытаются контролировать всё напрямую, вместо организации процессов. Например, некоторые руководители читают материалы слишком подробно, пытаясь предсказать всё наперёд, другие решают проходить все инциденты через себя и регистрировать их лично, третьи постоянно находятся на линии фронта, управляя напрямую рабочими, игнорируя бюджет, сроки и другие важные аспекты проекта.

Согласно Business Continuity Institute Good Practice Guidelines 2010 (GPG), жизненный цикл системы управления непрерывностью бизнеса состоит из шести этапов: анализ организации, определение стратегии обеспечения непрерывности, разработка и внедрение планов обеспечения непрерывности, испытание и оценка планов, менеджмент программы управления непрерывностью бизнеса, внедрение управления непрерывностью бизнеса в организационную структуру. Каждый этап подробно описан в документе.

Местоположение потребителя может существенно влиять на уровень ИТ-услуг, так как одно подразделение организации может быть распределено по различным площадкам, городам или странам. В таких случаях недостаточно использовать только оргструктуру для определения уровня услуг, поскольку расположение пользователя становится отдельным критерием выбора подходящего SLA.

Для повышения производительности важно учитывать несколько аспектов: анализ текущих процессов на наличие избыточных действий, внедрение инструментов автоматизации, обучение сотрудников современным методам работы, создание четкой документации и регламентов. Также необходимо обеспечить баланс между нагрузкой и возможностями сотрудников, чтобы избежать перегрузок. Важно регулярно измерять эффективность изменений и корректировать подходы. Упор следует делать на улучшение качества труда, а не на увеличение объёма выполняемых задач без учета результата.

При увеличении размеров компании возникает нехватка производительности в текущей системе автоматизации. Это связано с ростом объема данных и увеличением количества пользователей. Старая система может не справляться с возросшей нагрузкой, что приводит к замедлению процессов и снижению эффективности работы. В таких случаях миграция на более мощную систему становится необходимым решением для поддержания роста бизнеса.

ITIL и ISO/IEC 20000 ориентированы на управление ИТ-услугами с точки зрения потребителя, где ключевым аспектом является обеспечение функционирования системы для пользователя в нужный момент. ГОСТ 27.002-89 и ГОСТ Р 53480-2009 разработаны для технической надежности оборудования, где акцент делается на внутренние параметры системы. Разница обусловлена предметными областями: ИТ-услуги требуют учета внешних процессов, а техническая надежность — внутренних характеристик компонентов.

В отличие от управления инцидентами, для управления проблемами нет строгих целевых сроков решения. Проблема в статусе «известной ошибки» может находиться в таком состоянии бесконечно долго. Однако на этапах управления проблемами могут устанавливаться контрольные сроки, например, на диагностику, применение решения или проверку эффективности решения. Эта гибкость объясняется тем, что управление проблемами часто требует глубокого анализа и разработки коренных решений, что может занять значительно больше времени.

Математический аппарат методики агрегирования KPI с динамическими весами описывается как не сложнее линейных функций. Основная идея проста: это взвешенное среднее, где вес каждого KPI зависит от его значения (чем ниже значение, тем выше вес). Параметром, который управляет системой, является MS (Marginal Score), определяющий, какое значение получит интегральный показатель при полном провале одного из KPI при условии, что остальные выполнены на 100%. Расчет весов и интегрального показателя осуществляется с использованием относительно простых математических зависимостей, что делает методику доступной для практического применения без сложных вычислений.

BMC Remedy ITSM Suite оказалась единственным лидером в магическом квадрате Гартнера за 2010 год благодаря оценке ее как надежного и стратегически стабильного партнера, способного поддерживать долгосрочные отношения с корпоративными клиентами. Гартнер оценивает не только технические характеристики продукта, но и способность компании внедрять продукт на предприятиях, поддерживать его развитие и обеспечивать уверенность клиентов в долгосрочной перспективе. В то время как другие компании, такие как HP, IBM и CA, потеряли позиции из-за оценки их маркетинговой и продажной активности, а также стратегического видения развития продукта.

Дополняющая (улучшающая) услуга в ITIL — это компонент предложения, который не является обязательным для выполнения основной функции, но делает её более привлекательной для заказчика. Эти услуги создают эффект «вау-фактора» и усиливают конкурентоспособность предложения. Например, бесплатный напиток в баре или бесплатный Wi-Fi в гостиничном номере. В ИТ-сфере это могут быть улучшения интерфейса, увеличенная скорость работы системы или персонализация сервиса.