Отнесение элемента к ИТ-активам вместо конфигурационных единиц имеет следующие практические последствия: необходимость ведения дополнительного финансового учета этого элемента, включение его в балансовую стоимость, применение процедур амортизации, управление жизненным циклом с учетом финансовых аспектов, а также возможное влияние на налоговое и бухгалтерское планирование. Если эти процедуры не применяются, то формальное отнесение элемента к категории ИТ-актива не имеет практического смысла и не приносит дополнительной ценности системе управления.

Психологические факторы существенно влияют на анализ проблем, так как процесс поиска корневой причины часто требует задавать сложные вопросы и принимать неудобные ответы. Страх перед последствиями (например, ответственностью за выявленные ошибки или необходимостью изменений) может привести к преждевременному завершению анализа на поверхностном уровне. Также наблюдается влияние «замыленности взгляда», когда экспертное знание в определенной области сужает восприятие возможных причин из-за устоявшихся шаблонов мышления. Для преодоления этого требуется не только навык формулировки вопросов, но и готовность выходить из зоны комфорта, что подразумевает определенный уровень личной смелости.

Суррогатные единицы выделяют критические процессы, которые непосредственно влияют на ИТ-сервис, такие как обмен данными между площадками. При планировании изменений в инфраструктуре инженеры могут быстро оценить, какие суррогатные единицы затронуты, и предсказать влияние на сервис без необходимости анализа всех физических компонентов. Это ускоряет процесс управления изменениями и снижает риски нарушения качества предоставления сервиса.

Ключевые метрики относительно проще внедрить, потому что современные инструменты вроде Jira позволяют грамотно настроить учет задач с необходимыми отсечками времени, как минимум по статусам, что уже является существенной частью реализации. С метриками сложнее, но инструменты есть, а стандарты и практики представляют большую сложность, так как требуют четкого определения для компании, что является хорошим и плохим в организации работы. В одной и той же организации могут существовать разные мнения и практики (например, по поводу тестирования кода), когда одни считают автоматизированное тестирование лишней тратой ресурсов, а другие строго следуют практике TDD (разработка через тестирование). Чтобы разработать единые стандарты, необходимо провести серьезную работу по согласованию подходов и методов, что требует значительных усилий и времени.

Компании, использующие готовое ПО как «чёрный ящик», применяют принцип разумной достаточности при построении конфигурационного учёта. Поскольку они не управляют внутренней структурой приложения, детальная разбивка на компоненты не требуется. Вместо этого, в конфигурационной модели фиксируются только те элементы, которыми компания может управлять: например, интеграционные интерфейсы с коробочным ПО. Эти интерфейсы могут быть отражены либо как часть приложения, либо как самостоятельные компоненты, в зависимости от их природы и уровня влияния на бизнес-процессы.

Для анализа связи «Исполнение и развитие» в системном подходе к ITSM рекомендуется задавать такие вопросы: чем обеспечено исполнение процесса (будут ли люди следовать процессу, какая у них мотивация, есть ли возможность не следовать процессу), какой уровень формализации необходим для обеспечения повторяемости процесса и гарантий достижения результатов, какое влияние участники процесса имеют на процесс и как процесс учитывает их поведение и изменения в поведении. Эти вопросы помогают определить оптимальный баланс между формализацией процессов и гибкостью, учитывающий особенности людей, которые будут их исполнять.

В тексте приводятся примеры образовательных отношений между преподавателем и учеником (получение высшего образования не означает, что оно усвоено) и отношений между психологом и клиентом (ошибочное предположение клиента, что психолог сам решит все проблемы без его активного участия). Эти примеры иллюстрируют, что ценность создается только при совместном участии обеих сторон, а не автоматически в момент предоставления услуги. В обоих случаях успех зависит не только от квалификации поставщика услуг, но и от активности и вклада потребителя.

Бизнес-результат, который может быть достигнут с помощью услуги центрального водоснабжения, заключается в формировании выгодного мнения окружающих о заказчике. Например, регулярное использование услуги водоснабжения позволяет владельцу квартиры поддерживать чистоту одежды, что способствует созданию положительной репутации на работе или в обществе. Это показывает, что услуги могут способствовать достижению не только базовых жизненных или операционных целей, но и более сложных стратегических задач, таких как улучшение имиджа и социальной позиции заказчика.

Компонента L в SLA означает 'Level' (уровень) и представляет собой набор измеримых характеристик услуги, которые определяют, что именно измеряется и как оценивается качество предоставляемой услуги. Это могут быть метрики времени ответа, время восстановления после сбоев, доступность системы и другие количественные показатели, которые позволяют объективно оценить выполнение обязательств по соглашению.

Метод совместного обсуждения приоритетов между бизнес-подразделениями может быть эффективен в компаниях с высокой культурой коммуникации и сотрудничества между подразделениями, где существует четкая иерархия принятия решений. Также он работает, когда бизнес-лидеры обладают достаточным пониманием общих целей компании и готовы идти на компромиссы ради достижения этих целей. В небольших организациях с простой структурой и небольшим количеством конкурирующих требований такой подход может быть наиболее гибким и эффективным. Однако в крупных компаниях с множеством независимых подразделений и сильной ориентацией на собственные KPI этот метод часто приводит к конфликтам и неэффективному распределению ресурсов.