Для анализа связи «Исполнение и развитие» в системном подходе к ITSM рекомендуется задавать такие вопросы: чем обеспечено исполнение процесса (будут ли люди следовать процессу, какая у них мотивация, есть ли возможность не следовать процессу), какой уровень формализации необходим для обеспечения повторяемости процесса и гарантий достижения результатов, какое влияние участники процесса имеют на процесс и как процесс учитывает их поведение и изменения в поведении. Эти вопросы помогают определить оптимальный баланс между формализацией процессов и гибкостью, учитывающий особенности людей, которые будут их исполнять.

В тексте приводятся примеры образовательных отношений между преподавателем и учеником (получение высшего образования не означает, что оно усвоено) и отношений между психологом и клиентом (ошибочное предположение клиента, что психолог сам решит все проблемы без его активного участия). Эти примеры иллюстрируют, что ценность создается только при совместном участии обеих сторон, а не автоматически в момент предоставления услуги. В обоих случаях успех зависит не только от квалификации поставщика услуг, но и от активности и вклада потребителя.

Бизнес-результат, который может быть достигнут с помощью услуги центрального водоснабжения, заключается в формировании выгодного мнения окружающих о заказчике. Например, регулярное использование услуги водоснабжения позволяет владельцу квартиры поддерживать чистоту одежды, что способствует созданию положительной репутации на работе или в обществе. Это показывает, что услуги могут способствовать достижению не только базовых жизненных или операционных целей, но и более сложных стратегических задач, таких как улучшение имиджа и социальной позиции заказчика.

Метод совместного обсуждения приоритетов между бизнес-подразделениями может быть эффективен в компаниях с высокой культурой коммуникации и сотрудничества между подразделениями, где существует четкая иерархия принятия решений. Также он работает, когда бизнес-лидеры обладают достаточным пониманием общих целей компании и готовы идти на компромиссы ради достижения этих целей. В небольших организациях с простой структурой и небольшим количеством конкурирующих требований такой подход может быть наиболее гибким и эффективным. Однако в крупных компаниях с множеством независимых подразделений и сильной ориентацией на собственные KPI этот метод часто приводит к конфликтам и неэффективному распределению ресурсов.

В тексте описаны проблемы межгруппового недоверия и конфронтации между аналитиками, разработчиками, тестировщиками и администраторами. Каждая группа перекладывает вину за низкую скорость и качество разработки ПО на другие группы: аналитики критикуют разработчиков за непонимание бизнеса и слабый код; разработчики обвиняют аналитиков в плохом описании задач и тестировщиков в медленной работе; тестировщики указывают на недостаточное качество тест-кейсов и постоянные дефекты; администраторы критикуют другие группы за непонимание инфраструктурных требований.

Противоречивые стимулы, когда личные или групповые цели расходятся с общеорганизационными, приводят к принятию неэффективных решений. Например, руководитель ИТ может отменить проект по автоматизации, чтобы снизить OPEX и получить премию, но эта автоматизация могла бы значительно сократить издержки логистики или увеличить выручку. Поэтому важно проектировать стимулы так, чтобы они мотивировали сотрудников действовать в интересах компании в целом, а не только в рамках своих обязанностей.

Мобильным сотрудникам обычно требуется выполнять стандартные операционные задачи, такие как предоставление ответа по запросу на согласование, принятие в работу назначенного обращения или задания, а также отправка отчета о выполненной работе. Эти действия не являются сверхсложными, но критически важны для непрерывности бизнес-процессов и требуют своевременного выполнения даже когда сотрудник находится вне офиса.

Если на письмо не приходит ответ в ожидаемые сроки, рекомендуется поступать следующим образом: сначала, после отправки письма, можно созвониться с коллегой и кратко проинформировать о его отправке; если ответ не приходит в течение ожидаемого периода (обычно 1-2 дня для обычных писем, несколько часов для срочных), то отправляется повторное письмо с префиксом «ПОВТОРНО:» в теме. Если и это не помогает, и коллега не отвечает, возможно, он находится в командировке или уволился, тогда письмо следует переадресовать его непосредственному начальнику или руководителю. В случае, когда в письме даны распоряжения с указанием сроков и ответственных, ожидание ответа должно соответствовать указанным датам.

Услуги снимают затраты и риски, защищая потребителя от определенных проблем, например, не нужно содержать собственное серверное оборудование или нанимать специализированный персонал. Однако услуги также создают новые затраты и риски, такие как ежемесячная оплата за использование, необходимость обучения персонала, зависимости от поставщика (риск прекращения его деятельности), или потенциальные проблемы безопасности. Например, при покупке автомобиля человек избавляется от затрат на такси и общественный транспорт, но приобретает расходы на топливо, страховку, обслуживание и риск аварий.

Хороший поставщик услуг отслеживает изменения и удовлетворяет потребности потребителей настолько, насколько успевает за ритмом изменений, то есть бежит со всех ног, чтобы оставаться на том же месте. Лучший поставщик, в отличие от просто хорошего, не только отслеживает текущие потребности, но и предвидит, а также формирует потребности будущего. Таким образом, лучший поставщик оказывается единственным, кто может максимально полно удовлетворить возникающие потребности, создавая ценность заранее и устанавливая новые стандарты.