Отчет использует аналогию с байкой: 'Да некогда мне пилу точить, мне дерево пилить надо'. Эта аналогия поясняет, что в кризисные периоды, когда требуется срочно решать оперативные задачи, нет времени и возможностей на улучшение процессов управления. Если не было создано эффективных управленческих механизмов заранее, в трудные времена компании вынуждены работать с неоптимальными процессами, что снижает общую эффективность и увеличивает риски. Предварительное налаживание управления ИТ позволяет в 'черный день' использовать уже готовые механизмы, а не тратить ресурсы на их создание.

Правила авторизации изменений определяют, кто и каким образом может утверждать изменения в зависимости от их оценённого риска. После оценки вероятности и влияния вычисляется итоговый рейтинг риска, который определяет уровень авторизации. Для более рискованных изменений могут потребоваться утверждения от руководителей более высокого уровня, в то время как низкорисковые изменения могут утверждаться оперативно, без длительных согласований. Это позволяет оптимизировать процессы и избежать излишней бюрократии для безопасных изменений.

Руководителю необходимо постоянно поддерживать интерес участников, вовлекая в процесс как можно больше сотрудников. Для этого стоит регулярно предоставлять промежуточные результаты, отслеживать и обсуждать качество выполненных задач. Также важно корректировать показатели по мере необходимости и направлять работу сотрудников в нужное русло с помощью новых KPI, чтобы поддерживать актуальность и интерес к соревнованию.

Эффективная работа с блокерами напрямую влияет на предсказуемость канбан-процесса. Когда блокеры быстро обнаруживаются и устраняются, это снижает колебания в времени выполнения задач и повышает стабильность потока. Обратная сторона: если блокеры часто возникают и долго не устраняются, это приводит к увеличению времени выполнения задач и делает процесс менее предсказуемым. Системный анализ причин блокеров позволяет выявлять и устранять корневые проблемы, что в долгосрочной перспективе повышает предсказуемость и надежность всего производственного процесса.

Бизнес управляет ИТ-подразделением через финансовое подкрепление: уменьшая или увеличивая денежное финансирование в зависимости от удовлетворенности результатами работы ИТ. Также ИТ-блок прорубает в стене переговорные отверстия и окна стандартной формы для взаимодействия через бизнес-аналитиков и сотрудников Service Desk. Такой подход позволяет бизнесу косвенно влиять на ИТ, но остается неэффективным из-за медлительности процессов и отсутствия прямого контроля над технологическими решениями.

После пандемии многие преподаватели, которые ранее даже не рассматривали возможность удалённого обучения, теперь полностью перешли на этот формат. Например, преподаватели не ИТ-тематики, ранее воспринимавшие дистанционное обучение исключительно как самообучение по онлайн-учебнику, теперь не планируют возвращаться к очным занятиям. Они нашли удалённый формат удобным и продуктивным, что изменило их отношение к дистанционному обучению в целом.

Формула метрики продуктивности была модифицирована для повышения ее защищенности от имитации кипучей деятельности, которая не приносит реальной пользы. Изменения позволяют точнее отражать эффективность процесса управления проблемами, исключая влияние непродуктивных действий (группа 'б') и случайных ошибок (группа 'в'), а также фокусируясь только на тех активностях, которые создают ценность.

Важно, чтобы исполнитель получал сроки обработки проблем сверху, поскольку опыт показывает, что наличие внешнего «дедлайна» является одним из самых действенных стимуляторов для исполнителей. Сроки, определенные исполнителем самостоятельно с возможностью неограниченных переносов, часто не приводят к прогрессу в работе. Внешние сроки создают четкий ориентир и ответственность, тогда как самоназначенные сроки легко переносятся, что приводит к затягиванию процесса. Оптимально, чтобы сроки устанавливались менеджером процесса или координатором проблем в зависимости от масштаба процесса и организации.

Дополняющая услуга становится частью основной услуги, когда она перестаёт восприниматься как изюминка и превращается в обязательное требование со стороны заказчика. Например, если ранее бесплатный Wi-Fi был дополнением к гостиничному сервису, то сегодня клиенты ожидать его в каждой гостинице. В таком случае поставщик услуг должен будет включить его в базовый пакет и соблюдать стандарты качества, как для любой основной услуги.

С октября 2013 года до конца года использовался метод учета рабочего времени по принципу известного 'светофора руководителя': каждая потраченная минута сразу же после завершения одного дела и перед переходом к следующей задаче относилась к одной из трех категорий (красное, желтое и зеленое время). Учет велся в режиме реального времени, а не по памяти в конце рабочего дня.