В поток ценности часто не включаются операционные активности, такие как подготовка ежедневной финансовой отчетности для владельцев компании, формирование регламентированной отчетности для регуляторов (например, Банка России), мониторинг и резервирование каналов связи, тестирование надежности оборудования, учения по непрерывности бизнеса. Однако эти виды деятельности требуют ресурсов и должны быть включены в общий поток, так как играют важную роль в поддержке и обеспечении основной ценности.

Менеджмент компании не смог правильно оценить масштаб проблемы, потому что негативные процессы проявлялись достаточно низкоуровнево и казались локальными, что не давало понимания об их системной синергии и мультипликативном воздействии. При этом приоритеты бизнес-руководства были направлены на развитие и расширение функционала, что в обычных условиях может быть правильной стратегией для роста компании на рынке. Однако эти решения не учитывали реальных возможностей имеющихся ресурсов в текущей архитектуре поддержки. Отсутствие системного видения и недооценка способности организационных структур справиться с возрастающей нагрузкой привело к тому, что решения были направлены на развитие, а не на решение текущих эксплуатационных трудностей, усугубив тем самым проблему.

Руководителю для распознавания недостоверной информации в отчетах о трудозатратах необходимо развивать понимание типовых временных затрат на различные задачи и видеть отклонения от нормы. Важно также учитывать контекст работы сотрудника, сложность конкретных задач и общую загруженность. Регулярное обсуждение выполненных задач и их сложности с сотрудником помогает сформировать более точную картину. Опытный руководитель со временем учится отличать реальные данные от приписок, основываясь на консистентности отчетов и их соответствии реальным результатам работы.

Категория "Другое" может быть полезной в системе категоризации инцидентов, особенно когда речь идет о случаях, которые трудно отнести к существующим категориям. Хотя этот вопрос часто становится предметом дискуссий, такая категория помогает обрабатывать инциденты, не попадающие под стандартную классификацию, предотвращая задержки в регистрации обращений. Однако важно иметь процедуру для анализа инцидентов, отнесенных к категории "Другое", чтобы при необходимости расширить или улучшить систему категоризации. Также стоит помнить, что слишком большое количество инцидентов, попадающих в эту категорию, может указывать на недостаточную детализацию основных категорий и необходимость их пересмотра для повышения точности классификации.

Переход на продуктовые команды не решит все проблемы, потому что в организациях накапливается много структурных и культурных сложностей за годы работы в традиционной иерархии. Одного изменения организационной структуры недостаточно для преодоления укоренившихся привычек, коммуникативных барьеров и паттернов взаимодействия между специалистами разных профилей.

Каждому сотруднику компании нужно заниматься деятельностью по развитию, потому что возможности для улучшения существуют в каждой части бизнеса и на каждом уровне организации. Творческие и одаренные сотрудники могут предложить ценные идеи и изменения, которые могут быть применены непосредственно в их рабочих процессах. Это создает культуру непрерывного улучшения, повышает вовлеченность работников и позволяет компании быстрее адаптироваться к изменениям.

Упрощение структуры SLA позволяет снизить ресурсозатраты на его поддержание и актуализацию, уменьшить количество ошибок, вызванных неточностями в данных, и сделать процесс выбора уровня услуг более прозрачным и предсказуемым как для поставщика, так и для потребителя ИТ-сервисов.

Компании предоставляют разный уровень сервиса для разных клиентов, чтобы создать ощущение премиальности. VIP-клиенты получают исключительное обслуживание и делятся своими впечатлениями, что повышает статус компании. Основная масса клиентов получает стандартный сервис, но ассоциирует компанию с премиальным сегментом, поэтому не требует особого отношения. Такой подход повышает лояльность и упрощает управление ресурсами.

Компании, которые расценивают обслуживание клиентов как дополнительную статью расходов, выбирают стратегию снижения затрат до уровня чуть ниже конкурентов. Примерами являются крупные сотовые операторы России, которые минимизируют затраты на сервис, чтобы не отпугнуть клиентов, но и не тратить лишнее. Такой подход эффективен в условиях низкой конкуренции за качество сервиса.

Принятие решения об использовании инструментов удаленного управления рабочими столами зависит от результатов экспертизы безопасности, требований регуляторов, а также от готовности специалистов ИТ и безопасности к компромиссу. Строгие организации, такие как банки, могут разрешить использование таких средств только после получения гарантии, что подключение возможно только с согласия пользователя и без дополнительных функций, таких как кейлоггеры.