Под сквозным процессом понимается процесс, в выполнении которого участвует более одного подразделения организации. Некоторые эксперты считают кроссфункциональность (кроссфункциональный характер) существенной характеристикой процесса, утверждая, что именно это делает его таковым. Однако в тексте подчеркивается, что это самый часто обсуждаемый вариант, но не обязательное свойство - процессы могут быть и внутренними для одного подразделения. Сквозной процесс всегда охватывает несколько функциональных зон организации, в то время как кроссфункциональный процесс подчеркивает взаимодействие различных функциональных областей. В контексте поиска владельца процесса важно именно сквозной характер, так как именно в таких процессах возникает необходимость в отдельной роли для координации работы между подразделениями.

Компании, попадающие в ситуацию, когда негатив уже распространяется среди клиентов, сталкиваются со сложной задачей восстановления репутации. По мнению Сета Година, выбраться из такой ямы удается редко, особенно крупным предприятиям, которые обнаруживают проблему слишком поздно. Такие компании часто используют комбинацию стратегий для уменьшения негатива, но успех зависит от оперативности и решимости изменений.

Кибернетика, разработанная Норбертом Винером в середине XX века, оказала значительное влияние на развитие менеджмента через концепцию систем с обратной связью и управления сложными системами. Кибернетические принципы подчеркивают важность информации, обратной связи и саморегулирования в организационных системах. Это привело к развитию системного подхода в управлении, где организация рассматривается как сложная система, требующая постоянного мониторинга и корректировки на основе полученной информации. Концепции кибернетики легли в основу современных методов управления процессами, системного анализа и разработки управленческих решений, основанных на данных.

Фишинговые атаки могут включать в себя ситуации, когда злоумышленники отправляют электронные письма от имени ИТ-служб, требуя подтвердить данные или восстановить доступ к почте. При этом легитимные организации никогда не запрашивают конфиденциальную информацию таким образом. В тексте описывается ситуация, когда такая тактика использовалась в современных условиях, несмотря на то что о ней давно известно.

В реальной практике существуют несколько организационных моделей BRM. Первая модель – это выделенная функция в внешних сервис-провайдерах (сервис-провайдеры третьего типа), где сотрудники часто называются account-менеджерами. Их основная задача – проработка возможностей взаимовыгодного сотрудничества сервис-провайдера и заказчика. Такие account-менеджеры остаются точкой контакта для ключевых представителей заказчика и выступают его голосом в сервис-провайдере на всем протяжении предоставления услуги. Вторая модель – внутренние ИТ-подразделения очень крупных компаний, где BRM работают на границе ИТ и бизнеса. Они могут занимать позиции руководителей групп бизнес-аналитиков или быть выделены в отдельную функцию. Их ответственность включает совместное планирование развития услуг с ключевыми заказчиками, оптимизацию портфеля услуг и кураторство комплексных проектов. Ответственность может быть разделена по услугам или по предметным областям заказчика.

В бизнес-среде часто используются встроенные средства Windows, клиент удаленного управления в MS SMS (ныне MS SCCM) и Radmin. Эти инструменты проверены временем и позволяют эффективно решать задачи технической поддержки. Они могут быть адаптированы под различные требования безопасности и интегрированы в существующую ИТ-инфраструктуру.

Потери можно оценить, рассчитав долю сотрудников или клиентов, вынужденных ожидать обработки запросов, и умножив её на общий фонд оплаты труда или выручку. Это даёт представление о том, сколько компания теряет из-за не заключённых сделок, ушедших клиентов и снижения конверсии. Такой анализ, даже грубый, помогает осознать масштаб проблемы и мотивирует инвестиции в оптимизацию ИТ-процессов и повышение скорости эксплуатации.

Для решения проблем требуются координаторы, отвечающие за конкретную проблему и взаимодействие со смежными группами (разработчики, архитекторы, администраторы). Координатор назначается при регистрации проблемы и отслеживает этапы диагностики, согласование решений и внедрение изменений. Эта роль отсутствует в стандартном управлении инцидентами, где ответственность обычно лежит на L2/L3 поддержке. Также в процессе прописывается контроль за деятельностью координаторов через регулярные отчёты и проверки.

Разделение сроков на регламентный и плановый необходимо из-за различия целей их применения. Регламентный срок служит для определения факта нарушения SLA и должен оставаться неизменным для объективной оценки выполнения обязательств перед бизнесом. Плановый срок используется для информирования пользователей и ИТ-специалистов об ожидаемом времени восстановления услуг и должен быть гибким, так как в процессе обработки инцидента могут выявляться новые сложности или упрощающие факторы. Это разделение позволяет сохранить доверие к системе отчетности и одновременно предоставлять актуальную информацию заинтересованным сторонам.

«Разрастание охвата» в проектах управления активами — это явление, при котором проект постепенно выходит за рамки изначально определенных целей и задач за счет добавления новых требований, функций или «фишек». Это происходит из-за стремления заказчиков и исполнителей учесть максимальное количество возможных вариантов использования и сценариев, что приводит к усложнению проекта и снижению его эффективности.