Компании, попадающие в ситуацию, когда негатив уже распространяется среди клиентов, сталкиваются со сложной задачей восстановления репутации. По мнению Сета Година, выбраться из такой ямы удается редко, особенно крупным предприятиям, которые обнаруживают проблему слишком поздно. Такие компании часто используют комбинацию стратегий для уменьшения негатива, но успех зависит от оперативности и решимости изменений.

Термин Service Capacity Management не рекомендуется использовать как фиксированное название подпроцесса, потому что понятие «услуга» может относиться к разным уровням: бизнес-процессам, ИТ-системам или ресурсам. Это приводит к путанице в терминологии и не позволяет четко определить уровень, на котором происходит управление мощностями. Вместо этого предлагается использовать термины, отражающие конкретный уровень: Business, System или Resource Capacity Management.

Отсутствие общепринятой математики для определения интегрального уровня зрелости процесса обусловлено тем, что процесс может проявлять признаки нескольких уровней зрелости одновременно. Из-за этого определение единого численного значения уровня зрелости становится субъективным и зависит от выбора метода оценки. Например, одни аудиторы могут использовать весовые коэффициенты для признаков разных уровней, другие — иные подходы. Эта субъективность делает невозможным создание универсального математического инструмента для объективного измерения уровня зрелости, как это сделано в других моделях управления.

Под термином «партия» понимается группа однотипных активов, учет которых ведется как единого целого без разделения на отдельные элементы. Например, партией может считаться закупка 10 одинаковых ноутбуков, где в бухгалтерии фиксируется общее количество и стоимость, но не отслеживаются индивидуальные серийные номера или компоненты. Такой подход удовлетворяет потребности бизнеса в упрощенном учете, но не соответствует требованиям ИТ-служб к детализации данных.

В тексте приведен пример с копанием канавы: владелец процесса определяет задачу ('Надо выкопать канаву вооон от того забора до завтрашнего обеда'), а менеджер процесса отвечает за её выполнение — покупает лопаты, следит за работой копателей и контролирует сроки. Этот пример помогает понять разницу между стратегическим управлением (владелец) и оперативным выполнением (менеджер).

Заключение об успешности формируется на основе комплексного анализа всех аспектов внедрения: достижения поставленных целей, соблюдения бюджета, сроков, качества и удовлетворенности пользователей. В выводах указывается итоговая оценка успешности (успех, частичный успех, провал) с обоснованием, что помогает руководству принять решения о дальнейших действиях и использовании полученного опыта в будущих проектах.

Заказчики часто отказываются от предпроектных обследований по двум основным причинам: они сомневаются в практической ценности получаемых результатов и не желают тратить средства на то, что считают не имеющим реальной ценности. Многие заказчики воспринимают предпроектные работы как излишние формальности, которые только увеличивают начальные затраты без видимой пользы.

Рекомендуется ввести метрику результативности, которая будет помогать контролировать количество повторных обращений к группе-специалистов в процессе обработки инцидента, тем самым снижая риск бессмысленного перекидывания инцидентов между группами (футбола). Эта метрика позволяет оценивать, насколько эффективно группа работает с инцидентом с первого раза.

Переносить данные из внешних систем в CMDB следует в случаях, когда необходим: 1) Повышение удобства доступа для пользователей - возможность просмотра информации без перехода между системами; 2) Реализация поиска и фильтрации - когда требуется выполнение операций поиска или группировки конфигурационных элементов по определенным атрибутам; 3) Формирование отчетности - если отчеты по конфигурационным элементам требуют использования атрибутов, которые изначально находятся во внешних системах.

Существуют два основных подхода к устранению дефектов. Традиционный подход предполагает классификацию дефектов, их приоритизацию и выполнение в зависимости от критичности, что позволяет откладывать менее важные дефекты. Современный подход, вдохновленный идеями continuous delivery, утверждает, что система должна оставаться полностью работоспособной в любой момент времени, поэтому все дефекты должны устраняться до того, как начинать разрабатывать новые функции. Второй подход подчеркивает экономическую выгоду от поддержания системы в рабочем состоянии постоянно, так как наличие дефектов замедляет разработку и приводит к финансовым потерям для бизнеса.