Основные риски использования субъективных знаний для маршрутизации в небольших компаниях включают высокую зависимость от конкретных сотрудников, сложность передачи знаний при найме новых работников, вероятность ошибок из-за ограниченного опыта оператора и неспособность масштабировать процесс при росте компании. Также существует риск потери критически важной информации о маршрутизации при уходе ключевых сотрудников, что может привести к временному снижению качества обслуживания.

Предложенная модель проектирования услуг отличается от подхода ITIL большей структурированностью и удобством представления. В то время как ITIL предоставляет общие рекомендации и процессы, предлагаемая модель использует матричное представление с несколькими измерениями (четыре процесса качества, ИТ-услуги, компоненты), что позволяет более четко определить ответственных, этапы работы, необходимые ресурсы и механизмы эскалации для каждого аспекта проектирования.

Измерение удовлетворенности сотрудников сервис деска рекомендуется проводить не реже двух раз в год, так как ежегодные опросы HR по всей организации могут не отражать оперативные изменения морального климата. Текущий уровень удовлетворенности может резко ухудшиться за короткий срок, и задержка с анализом ситуации может привести к потере ценных сотрудников или снижению качества обслуживания клиентов. Регулярное проведение опросов позволяет своевременно выявлять тенденции и принимать превентивные меры для поддержания высокой мотивации коллектива.

Автор описывает эволюцию своего отношения к проблемам управления временем следующим образом: Изначально, работая на стороне заказчика, времени на выполнение всех задач в основном хватало, несмотря на периодические авралы. Тогда не было острой нехватки времени, и даже оставалось пространство для изучения новых технологий и методик. После перехода в консалтинг ситуация резко изменилась — рабочая загрузка возросла до 120-160%, что привело к острой нехватке времени и постановке вопроса 'как это всё можно успеть'. Это заставило начать поиски решений в области тайм-менеджмента. Создание собственного бизнеса усугубило проблему, сделав управление временем ещё более сложной задачей. Автор отмечает, что обращался к этой теме неоднократно раньше, писал статьи на эту тему, но никогда не формулировал чётко саму задачу, которую пытается решать. Только сейчас он осознал важность точного обозначения проблемы и выделил четыре её основные составляющие.

Для профилактики проблем желательно регулярно обновлять оборудование, проверять настройки роутера, использовать надежные антивирусные программы и избегать перегрузки сети множеством устройств. Также рекомендуется периодически проводить тесты скорости, чтобы своевременно заметить ухудшение качества соединения и обратиться к провайдеру с конкретными данными для оперативного решения проблемы.

Бизнес-подразделения, отвечающие за производство и продажи, были нацелены на развитие и изменения, оставаясь в течение значительного времени в неведении об эксплуатационных трудностях ИТ-подразделений. Каждое ИТ-подразделение по отдельности считало, что негативные эффекты временные и с ними можно справиться без эскалации и стратегических вмешательств, чтобы соблюсти обязательства перед бизнесом. Отсутствие своевременного информирования бизнеса об истинном состоянии дел привело к тому, что управленческие решения принимались без учета системной синергии негативных процессов. Это привело к тому, что бизнес продолжал требовать развития и улучшения сервисов, не понимая, что текущая архитектура ресурсов поддержки не способна выдержать эту нагрузку.

При разработке плана управления сервисными активами и конфигурациями необходимо учитывать следующие стандарты и политики: внутренние политике организации в области ИТ и управления сервисами, отраслевые стандарты такие как ISO/IEC 20000 (стандарт ИТ-услуг) и ISO/IEC 19770-1 (стандарт управления ИТ-активами и лицензированием), внутренние стандарты организации, затрагивающие аппаратное обеспечение и другие компоненты инфраструктуры. Также следует учитывать требования бизнес-направлений, договорные обязательства и другие внешние требования. Все эти элементы формируют основу для определения требований к структуре ответственности, возможностям отслеживания изменений и формированию аудиторского следа в рамках процесса SACM.

Снижение позиций HP в магическом квадрате Гартнера 2010 года произошло из-за оценки ее недостаточной маркетинговой и продажной активности в области ITSM-продуктов. Гартнер отметил слабость в этих аспектах как ключевой минус, несмотря на то, что в предыдущем году (2009) таких претензий не было. Это привело к тому, что HP переместилась из лидирующей позиции в претенденты, что вызывает вопросы о справедливости такой оценки и о том, как компании, уже осуществившие миграцию на решение HP, должны оценивать долгосрочную выгоду от своего выбора.

В рамках управления проектами выполняется проектирование новых или существенно изменяемых услуг с учетом доступности, что включает закладывание в архитектуру решения необходимых механизмов отказоустойчивости. Это особенно важно на этапе проектирования, так как выбор правильной архитектуры существенно влияет на уровень доступности конечного продукта. Проектные команды также могут нести ответственность за тестирование новых механизмов обеспечения доступности перед их внедрением.

Типовые ITSM-решения адаптированы под управление инцидентами, где ключевые параметры — срочность, приоритет, SLA. Для проблем не предусмотрены специфические поля (например, этапы диагностики) и триггеры. Недостаток гибких механизмов для отслеживания известных ошибок и связи с изменениями приводит к упрощению процесса: проблемы сводят к расширенным инцидентам. Это усиливает путаницу между процессами и снижает качество решения повторяющихся проблем.