Координаторы изменений обычно назначаются по функциональному или географическому признакам, или по обоим признакам одновременно. Это позволяет более эффективно распределить ответственность за обработку запросов на изменения в зависимости от специфики определенных областей ИТ-инфраструктуры или физического расположения систем. Такое распределение обеспечивает более точное и оперативное управление изменениями в конкретных областях без перегрузки центрального менеджера изменений

Обычно задаются два основных вопроса: 1) Не работает только у вас или другие коллеги также сталкиваются с этой проблемой? 2) Совершенно не работает ИТ-услуга или недоступна только часть функционала? На основании ответов определяется один из четырех уровней влияния. Однако эта схема часто усложняется дополнительными критериями, так как базовые вопросы имеют недостатки: пользователи могут не знать о проблемах коллег, а граница между 'совсем не работает' и 'частично не работает' может быть неочевидной в конкретных ситуациях.

В методологии COBIT 5 for Risk влияние риска оценивается по трем составляющим: получение ценности от ИТ (IT Benefit/Value Enablement), исполнение ИТ программ и проектов (IT Programme and Project Delivery) и эксплуатация и предоставление ИТ-услуг (IT Operations and Service Delivery). Для каждого конкретного сценария риска приводится детальное описание того, как негативное событие может повлиять на эти три ключевые области. Такая структурированная оценка позволяет организациям лучше понимать последствия рисков и разрабатывать целевые стратегии их снижения.

Заинтересованность сотрудника критична для обработки «Hard Candy» обратной связи, поскольку именно он определяет, будет ли краткий отзыв преобразован в полезные действия. Если замечание попадает к равнодушному менеджеру, ценная информация может быть упущена. В примере с музеем успех достигнут благодаря тому, что отзыв увидел заинтересованный специалист, который сам инициировал уточняющие коммуникации и внедрил изменения. Это подчеркивает важность обучения персонала распознавать сигналы в коротких отзывах и действовать оперативно.

В системе Kanban отсутствует визуализация временных потерь, потому что её основная задача — организация и управление потоком работ, а не анализ и выявление неэффективностей. Kanban фокусируется на том, чтобы регулировать поступление задач в систему, контролировать их прохождение через различные этапы и предотвращать перегрузку отдельных участков процесса с помощью ограничений WIP. Для анализа временных потерь и оптимизации процесса обычно используется инструмент, такой как карта потока создания ценности (VSM), который позволяет подробно оценить не только активное время работы, но и время ожидания на каждом этапе процесса.

Если при согласовании заявки часть запрошенных ресурсов не была одобрена, то дальнейшая реализация выполняется только по согласованным ресурсам. Заявитель должен быть уведомлен о результатах согласования, включая информацию о том, доступ к каким ресурсам предоставлен, а к каким — нет. Это позволяет продолжить выполнение заявки для согласованных элементов без задержек, связанных с повторным согласованием всего запроса целиком, что повышает оперативность обработки и удовлетворенность пользователя.

Системное внедрение процессного управления с метриками в ИТ-эксплуатации обеспечивает объективную оценку состояния услуг, четкие критерии качества, возможность прогнозирования проблем, упрощает принятие обоснованных решений. Это приводит к повышению удовлетворенности клиентов, снижению количества инцидентов, более быстрому реагированию на проблемы, оптимизации ресурсов и улучшению общей эффективности работы ИТ-служб.

В учебном процессе внешний локус контроля проявляется в том, что ученик или студент склонен объяснять свои неудачи и низкие оценки внешними факторами, за которые он не несет ответственности. Например, при получении неудовлетворительной оценки человек с внешним локусом контроля может сказать: "к родителям пришли гости и отвлекали меня от выполнения домашнего задания", "задание было плохо написано на доске" или "учительница сегодня сильно поторопила". Такой подход не способствует личностному росту и улучшению результатов, так как человек не видит возможности повлиять на ситуацию через свои действия, а потому не стремится их изменить.

Существует несколько альтернативных вариантов организации управления доступностью. Один из наиболее распространенных — объединение с управлением непрерывностью, как это предусмотрено в ISO/IEC 20000. Также управление доступностью может быть частью управления мощностями (COBIT5, CMMI для сервисов) или включено в функцию надежности (MOF). В некоторых подходах, например, ISM Method, управление доступностью рассматривается как компонент управления качеством. В реальной практике управление доступностью может быть распределено между разными командами и процессами в зависимости от организационной структуры и выбранной методологии.

Из позиции технической поддержки в игре Grab@Pizza можно извлечь важный урок о том, что она не должна пассивно ожидать информации о предстоящих изменениях от бизнеса, а должна активно участвовать в процессе коммуникации. Техническая поддержка должна сама инициировать диалог с бизнесом для получения информации о грядущих изменениях и своевременно готовиться к возможным последствиям. Это помогает предотвратить всплеск инцидентов после внедрения изменений и обеспечивает стабильность работы системы в долгосрочной перспективе.