Учет времени в конце дня по памяти считается менее эффективным, потому что приводит к искажению данных и неточности отчетов. В примере, приведенном в материале, сотрудник сначала заявил о 215% загрузки за месяц, что после уточнения снизилось до 125%, а после более детального анализа — до реальных 85%. Это говорит о том, что память человека не позволяет точно воспроизвести прошедший рабочий день, что серьезно искажает реальную картину загрузки и распределения времени.

Стандарт ISO/IEC 20000:2011, раздел 8.1, предъявляет следующие требования к управлению значительными инцидентами: поставщик услуг должен документировать и согласовать с заказчиком определение значительного инцидента; значительные инциденты должны классифицироваться и обрабатываться в соответствии с документированной процедурой; информация о значительных инцидентах должна доводиться до топ-менеджмента; топ-менеджмент должен назначить ответственного за управление каждым значительным инцидентом; после восстановления согласованного уровня услуг должен быть проведен анализ инцидента с целью определения возможностей по улучшению. Эти требования направлены на обеспечение четкого и эффективного управления кризисными ситуациями, которые существенно влияют на бизнес-процессы заказчика.

Во время деловой игры команды часто сталкиваются с выбором между стремлением выполнить KPI (достичь высокого количественного результата) и желанием учиться, экспериментировать и получать новый опыт. Некоторые группы предпочитают следовать привычным методам, чтобы добиться показателей, подобно рабочей практике, тогда как другие выбирают путь обучения, даже если это может привести к временному ухудшению результатов. Однако в ряде случаев команды, сделавшие ставку на обучение, достигают лучших результатов благодаря освоению новых подходов, как, например, в игре «Проект Феникс», где команда, выбравшая обучение, поставила рекорд.

В реальных компаниях, особенно в системной интеграции, роль менеджера услуги часто встречается, потому что бизнесу необходимы специалисты для оперативного управления услугами. Однако в ITIL эта роль не имеет четкого определения, что связано с историческим развитием методологии, которая изначально фокусировалась на процессах, а управление услугами развивалось параллельно, но менее системно.

Руководитель должен ответить на следующие вопросы: какие именно параметры нужно измерять и почему; как именно будут проводиться измерения; какие решения будут приниматься на основе полученных данных; кто будет отвечать за использование результатов измерений; какие изменения в деятельности ожидать после внедрения системы измерений; как оценивать эффективность самой системы измерений.

При работе в нескольких часовых поясах для учета времени выполнения обращений необходимо использовать календари рабочих групп. Расчет времени должен вестись только в периоды активной работы тех групп, которые участвуют в обработке заявки. Например, если обращение из Владивостока поступило в момент, когда московские специалисты еще не начали работу, отсчет начинается с момента старта работы московской команды. При перенаправлении обращения между регионами время обработки суммируется только в течение фактического рабочего времени каждой группы. Это позволяет точно отсчитывать обещанный 4-часовой лимит только во время активной работы специалистов, исключая ночное и выходное время.

Основные факторы включают: восприятие разработки как чисто творческой деятельности, отсутствие культуры процессного мышления в команде, недопонимание ценности метрик и их практического применения, страх использования метрик для неправильной оценки производительности, недостаток опыта в управлении процессами, сильная иерархическая структура, не поощряющая коллективное принятие решений на основе данных.

На этапе Agree путешествия заказчика происходит согласование и фиксация новых условий услуги и требований к уровню обслуживания в соглашении (SLA). Этот этап следует за сбором и анализом требований (этап Offer) и представляет собой формализацию договоренностей между провайдером и заказчиком. На этом этапе определяются конкретные параметры услуги, метрики измерения качества, условия предоставления и другие важные аспекты, которые будут регулировать взаимоотношения в процессе предоставления услуги. Согласование завершается заключением SLA, которое фиксирует все договоренности в письменной форме.

Поощрение за стабильно высокий результат важнее, потому что оно создает условия для постоянного поддержания высоких стандартов работы и формирует культуру устойчивой отличной производительности. Разовые премии за исключительные достижения поощряют редкие всплески активности, но не способствуют постоянному высокому качеству работы. Систематическое признание стабильных результатов укрепляет связь между повседневными действиями сотрудника и вознаграждением, что ведет к более предсказуемым и устойчивым бизнес-результатам в области управления ИТ-процессами, где постоянное качество работы жизненно важно.

ИТ-служба может решать множество внутренних задач без применения сервисного подхода, таких как поддержание технической инфраструктуры, управление доступом, обеспечение безопасности данных, обновление программного обеспечения и другие операционные задачи. Эти задачи являются стандартными для любой ИТ-службы и не зависят от взаимодействия с заказчиками в формате предоставления услуг. Они ориентированы на стабильность и функциональность системы, а не на удовлетворение запросов внешних или внутренних заказчиков.