Корпоративная реорганизация часто приводит к проблемам в работе ИТ-поддержки из-за объединения ранее независимых подразделений с разными процессами и корпоративными культурами, что создает конфликт между 'новичками' и 'старичками'. Новые сотрудники могут не знать существующих внутренних процедур, а опытные работники — негативно относиться к изменениям и неохотно обучать коллег. Когда к этому добавляются новые процессы управления и изменение структуры ответственности, сотрудники разных уровней поддержки теряют взаимосвязь и общую цель, что приводит к снижению общей эффективности работы ИТ-службы. Без четкого перестроения процессов коммуникации и распределения задач после реорганизации, система поддержки пользователя значительно ослабевает.

Повторное открытие инцидентов увеличивает сложность workflow процесса управления инцидентами. Это добавляет необходимость в процедуру первичной диагностики проверку того, действительно ли поступившее обращение является повторным открытием ранее закрытого инцидента. Таким образом, процесс становится более сложным в администрировании и требует от специалистов дополнительных усилий для определения статуса каждого поступающего обращения, что может увеличивать время обработки и снижать общую эффективность.

Service Owner участвует в совете по изменениям (CAB) как представитель услуг, обеспечивая, что запланированные изменения не негативно повлияют на качество и доступность услуг. Он оценивает влияние предложенных изменений на бизнес-требования, участвует в принятии решений об одобрении или отклонении изменений и следит за тем, чтобы изменения были правильно внедрены и протестированы до вступления в силу.

Преодоление сопротивления требует времени, упорства и воли. 'Человек процесса' должен четко объяснять цели изменений, демонстрировать их выгоды и последовательно работать над улучшением процессов. Важно создать культуру, в которой изменения воспринимаются как неотъемлемая часть развития, а не как временное явление. Это требует постоянного обучения и коммуникации с сотрудниками.

Аналитическая работа и организованные процессы в управлении ИТ-активами дополняют друг друга. Организованные процессы обеспечивают стабильность и контроль над основными операциями, тогда как аналитическая работа позволяет выявлять скрытые возможности для оптимизации и выстраивать стратегические изменения. Только сочетание этих элементов обеспечивает максимальную эффективность и реальную экономию в управлении ИТ-активами.

В тексте упоминаются несколько бизнес-игр, которые ярко демонстрируют проблемы с коммуникациями: Apollo-13, Grab@Pizza и 2020. Эти игры имитируют реальные ситуации, в которых участники сталкиваются с трудностями из-за неправильной передачи информации. Например, в игре Apollo-13 команде необходимо спасти космический корабль, но из-за недостаточной коммуникации может возникнуть ситуация, когда корабль «не возвращается» к Земле. В игре Grab@Pizza возникают проблемы с искажением бизнес-требований при передаче их от заказчика к исполнителю, что приводит к неверному выполнению задач. В игре 2020 участники сталкиваются с ситуацией, когда «наш айсберг тает» из-за неправильно организованных коммуникаций. Все эти примеры показывают, как незначительные ошибки в коммуникации могут привести к серьезным последствиям в выполнении задач.

Добавление показателя качества в методику EVM не решает основной проблемы оценки проектов, так как главная проблема связана с показателем SPI, который некорректно оценивает соблюдение сроков завершенных проектов. Даже имея информацию о качестве, мы не сможем получить объективную оценку соблюдения временных рамок, поскольку SPI по завершении проекта всё равно будет показывать значение 1, не отражая реального отставания в сроках выполнения. Таким образом, проблема не в отсутствии показателя качества, а в принципиальной недостаточности SPI как метрики для оценки сроков проекта.

Когда обе метрики равны (K1 = K2 = X%), геометрическое среднее дает K = X%, что логично: достигнутый баланс оценивается на уровне его качества. Например, при X=90% K=90% показывает, что высокая своевременность и результативность приводят к высокому общему показателю. При X=50% K=50% отражает средний уровень выполнения задач. Эта линейная зависимость сохраняется только при балансе, тогда как дисбаланс резко снижает K, что усиливает стимул к устранению перекосов.

Проблемы при взыскании убытков за малейшие отклонения от расписания возникают из-за сложности определения ответственности за задержки, особенно когда задержка вызвана незначительными причинами. Возникают вопросы о том, будет ли компания взыскивать средства с подрядчика за мелкие неполадки, с машиниста за задержку отправки на 2 минуты, с диспетчера за аналогичную задержку или даже с пассажира, например, с инвалида. Установление ответственности за минутные отклонения может привести к созданию чрезмерно жестокой системы, которая не учитывает специфические обстоятельства и может негативно сказаться на имидже компании и взаимоотношениях с клиентами и персоналом.

Резервирование компонентов повышает доступность системы, так как в случае отказа основного компонента система может быстро переключиться на резервный, минимизируя простои. Однако резервные компоненты простаивают, когда не используются, что негативно сказывается на общей мощности системы и ее экономической эффективности. Это создает противоречие: меры, направленные на увеличение доступности, могут уменьшать эффективное использование ресурсов системы и снижать ее мощность.