Группа затронутых пользователей определяет, для кого именно недоступна услуга. Например, если инцидент затронул только пользователей, использующих электронную почту для внутренних коммуникаций, это может не учитываться как полная недоступность. В то же время, если недоступность коснулась тех, кто обменивается сообщениями с клиентами, услуга может быть признана недоступной, так как это влияет на взаимодействие с внешними партнёрами и клиентами, что критично для бизнеса.

Автоматизированные метрики эффективны для количественных показателей, где данные генерируются системой без участия человека (например, время обработки запроса). Ручные методы необходимы для оценки качественных аспектов, которые сложно формализовать (например, корректность классификации или удовлетворенность клиента). Граница определяется балансом между затратами на автоматизацию и ценностью получаемой информации. Если стоимость внедрения автоматизации превышает выгоду от точного измерения метрики, предпочтение отдается ручным методам.

Пользователи не всегда осознают свою часть ответственности за получение ценности от услуг из-за традиционного восприятия, что поставка услуги автоматически гарантирует её ценность. Например, получение высшего образования не означает, что оно полноценно усвоено, или ожидание, что психолог автоматически решит проблемы клиента без его активного участия. Существует распространённое заблуждение, что ответственность за результат лежит исключительно на поставщике, тогда как в действительности ценность создаётся совместно, и потребитель должен выполнять определённые действия для достижения результата.

Альтернативные подходы включают работу с малыми порциями задач вместо многомесячных проектов, что существенно снижает риск потребности в изменении приоритетов. Следует организовывать работу четко, ритмично и предсказуемо, основываясь на понимании средней скорости выполнения задач. Если проект оказывается нежизнеспособным, лучше позволить ему завершиться без отбора ресурсов у других. Важно отказаться от смены приоритетов задач, к которым уже приступили - это должно быть жестким правилом. Не стоит пытаться решать хаос через радикальные перемены и масштабные трансформации, а вместо этого сначала установить основы стабильного базового управления. Главный подход - всегда помнить, что при повышении приоритета одной задачи все остальные автоматически уходят вниз, и эта сторона вопроса нуждается в равном внимании.

Инциденты тесно связаны с измерением доступности, так как они являются основным способом фиксации факта и периода недоступности. Классически инцидент недоступности регистрируется как любой инцидент, который затрагивает точку потребления услуги, особенно массовые инциденты, имеющие наибольший потенциал стать инцидентами недоступности. Однако при переходе на автоматизированный мониторинг важно дополнить регистрацию инцидентов четкими критериями недоступности для точного измерения и учета простоев.

Менеджеры проектов чаще выделены, чем менеджеры ИТ-процессов, потому что проекты имеют четкие сроки, цели и результаты, что делает их более заметными и контролируемыми для бизнеса. Организации часто сосредотачиваются на краткосрочных задачах и достижении конкретных результатов, тогда как управленческая работа над процессами воспринимается как фоновая и менее приоритетная. Кроме того, реализация проектов может напрямую коррелировать с доходами или конкурентными преимуществами, что приводит к выделению ресурсов на управление проектами. В то же время процессное управление часто рассматривается как поддерживающая функция без явного «кейса» для бизнес-лидера.

CMDB является ключевым компонентом фреймворка управления ИТ-услугами, особенно в таких подходах, как ITIL. Она обеспечивает основу для понимания того, как технические компоненты поддерживают конечные бизнес-услуги. Без точной и актуальной информации о конфигурациях невозможно эффективно управлять жизненным циклом услуг, реагировать на инциденты или планировать изменения. CMDB объединяет данные из различных источников, создавая единую точку истины, которая необходима для принятия обоснованных решений в области управления ИТ-услугами, позволяя видеть не только отдельные компоненты, но и их вклад в конечные услуги, получаемые бизнесом.

При построении потоков создания ценности применяются несколько ключевых принципов бережливого производства. Основной принцип заключается в идентификации и устранении потерь (muda) как для потребителя, так и для самой компании. Например, вместо того чтобы возлагать на страхователя выполнение шагов по подтверждению страхового случая, компания берет это на себя, так как эти шаги являются потерями для клиента. Другой принцип - это ориентация на поток в целом, а не на отдельные шаги процесса, что позволяет оптимизировать всю цепочку создания ценности. Также применяется принцип непрерывного потока, при котором работа перемещается плавно и непрерывно от начальной стадии к завершению, минимизируя простои и складирование промежуточных результатов. Принцип уважения к людям проявляется в том, что упрощаются процессы как для клиентов, так и для сотрудников, что повышает удовлетворенность и продуктивность. Наконец, принцип бережливого производства, связанный с использованием pull-систем, означает, что работа запускается только при наличии реального спроса со стороны следующего этапа потока, что предотвращает перепроизводство и излишние запасы.

Деятельность по инвестированию в устаревающие 'амортизирующиеся' бизнес-активы является обязательной частью потока ценности, поскольку именно она позволяет постоянно предоставлять конечную ценность по каждому следующему запросу клиента. Без поддержки и обновления этих активов ранее декларированная ценность перестанет быть доступной для клиентов, что приведет к утрате доверия и ухудшению положения компании на рынке.

Модель системного подхода для ITSM-специалистов предоставляет практические инструменты в виде структурированного каркаса из элементов и связей системы, а также чеклистов с ключевыми вопросами для каждого элемента и связи. Эти чеклисты помогают в анализе текущей ситуации и планировании преобразований, задавая конкретные вопросы, которые нужно рассмотреть при работе с людьми, процессами, технологиями и организацией. Модель позволяет структурировать мышление, не упустить важные аспекты и учесть взаимное влияние компонентов системы. Практический опыт показывает, что использование этой модели помогает на реальных кейсах, например, при диагностике системы управления ИТ-услугами или при разработке решений по организации портала самообслуживания.