СРМ помогает в управлении финансами ИТ-услуг, отображая, какие ресурсы и для какой услуги необходимы и как они связаны между собой. Поскольку большинство ИТ-ресурсов используется одновременно для нескольких услуг, это позволяет разработать логику и математический аппарат для описания вклада конкретного ресурса в предоставление определенной услуги. На основе этих данных можно рассчитать реальные затраты на каждую ИТ-услугу и связать их с бизнес-результатами, что позволяет бизнесу понимать стоимость и эффективность инвестиций в ИТ.

Основные процессы предприятия - это ключевые операции, непосредственно связанные с созданием и доставкой продуктов или услуг конечным потребителям. Они включают все этапы, которые напрямую влияют на ценность, которую организация предоставляет своим клиентам. Для производственной компании это может быть разработка продукта, производство, продажи и послепродажное обслуживание. Для сервисной компании - предоставление основной услуги, взаимодействие с клиентами и обеспечение качества обслуживания. Эти процессы являются основным источником дохода компании и ее конкурентного преимущества.

Для интеграции учёта лицензий в повседневные процессы необходимо: обозначить ответственность за обновление данных (например, ИТ-специалисты фиксируют установки ПО), настроить автоматические уведомления о несоответствиях лицензий, регулярно проводить совещания по анализу отчётов. Важно связать процесс с уже существующими операциями – например, добавлять шаг проверки лицензий при оформлении новых компьютеров или смене сотрудников. Это повышает вовлечённость, так как люди видят непосредственную пользу от системы, а не воспринимают её как дополнительную бумажную работу.

Более важным при внедрении процессов является формирование культуры измерения и понимания её ценности среди сотрудников, нежели формальное заполнение раздела KPI. Разработка метрик без понимания их цели и применения приведет к созданию формальных показателей, которые не будут использоваться для принятия реальных решений.

Функциональные возможности системы определяют, насколько она может удовлетворить текущие и будущие потребности бизнеса. Недостаток возможностей, таких как автоматизация определенных процессов или интеграция с внешними системами, может стать серьезным препятствием в работе. Поэтому при выборе системы важно оценить ее функционал и соответствие стратегическим целям компании, чтобы избежать необходимости повторной миграции в будущем.

В методике с динамическими весами при фиксированном MS = 50% (при N=10), интегральная оценка изменяется следующим образом: при провале одного направления (один KPI=0%) интегральная оценка равна 50%; если провалено два направления, интегральная оценка становится равной 31%; при трех проваленных направлениях оценка снижается до 21%. Это демонстрирует, что даже после первого провала продолжение работы в оставшихся областях остается экономически обоснованным, поскольку каждый последующий провал приводит к дальнейшему снижению общей оценки, но не делает ее полностью бессмысленной, как в случае с произведением KPI.

В опросах по пятибалльной шкале стандартное отклонение обычно ограничено пределами от 0.5 до 1.2, а максимальное теоретическое значение не превышает примерно 1.5 (так как ответы обычно укладываются в диапазон от 2 до 5 баллов). Стандартное отклонение напрямую влияет на ширину доверительного интервала - чем больше стандартное отклонение, тем шире доверительный интервал при прочих равных условиях. Поэтому для опросов с большим разбросом оценок требуется либо увеличение размера выборки, либо принятие к сведению большей погрешности результатов.

Критически важно, чтобы средства автоматизации могли реализовать требования процессов, а не диктовать их форму, потому что процесс должен быть разработан исходя из бизнес-требований и целей организации, а не из возможностей конкретного инструмента. Если процесс подстраивается под инструмент автоматизации, он может не решать реальные бизнес-проблемы и не учитывать специфику работы компании. Правильный подход требует сначала проектирования эффективного процесса, отвечающего потребностям бизнеса, а затем выбора или настройки инструмента, который поддержит этот процесс. Это позволяет избежать создания искусственно ограниченных или искаженных процессов работы, которые впоследствии не принесут ожидаемой ценности и могут потребовать дорогостоящих изменений в будущем.

Практическое применение модели Compass Model для улучшения услуги такси для командировочных позволяет выявить и структурировать ключевые элементы клиентского опыта: 1) По Северу (потребности) необходимо гарантировать своевременную, надёжную доставку из аэропорта до места назначения без исключений, так как это базовая необходимость. 2) По Западу (желания) можно внедрить стандарты обслуживания: обучение водителей вежливому поведению, настройка приятной музыки по умолчанию, запрет на навязчивые разговоры. 3) По Югу (стереотипы) нужно целенаправленно разрушать негативные установки: обеспечить точную подачу автомобиля по указанному адресу, пропагандировать плавную манеру вождения через обучение и мониторинг. 4) По Востоку (эмоции) важно создать комфорт с самого начала взаимодействия: например, отправлять уведомление с фотографией водителя и номером машины, обеспечивать возможность выбора музыки, предоставлять информацию о времени в пути. Это комплексный подход, который не только удовлетворяет базовые потребности, но и создаёт превосходящий ожидания опыт.

SLA помогает в измерении эффективности работы отдела маркетинга, устанавливая конкретные, измеримые показатели, которые должны быть достигнуты. Это включает не только количество генерируемых потенциальных клиентов, но и их качество, платёжеспособность и соответствие целевой аудитории. В рамках SLA отдел маркетинга обязуется предоставить определённое число квалифицированных лидов в установленные сроки. Такой подход позволяет объективно оценить, насколько хорошо маркетинг справляется со своей задачей по привлечению подходящих клиентов, а не просто большого количества обращений. Это даёт возможность отделу маркетинга фокусироваться на качестве, а не только на количестве, и позволяет другим подразделениям, таким как продажи, планировать свою работу на основе надежных данных.