В Google у одного менеджера может быть до 30 прямых подчинённых, что значительно больше общепринятой нормы «максимум семеро на одного босса». Такая практика стала возможной благодаря тому, что руководители компании избегают микроменеджмента и делегируют ответственность. Google выяснил, что при наличии хорошего руководителя, который обладает ключевыми качествами, указанными в Project Oxygen, такое количество подчинённых позволяет сохранять высокую эффективность работы команды и минимизировать управленческую бюрократию.

Процессная модель, основанная на разделении на производственные, управленческие и поддерживающие процессы, может масштабироваться в нескольких направлениях: вверх - для обобщения на уровень корпоративного управления, как коммерческих предприятий, так и внутренних поставщиков; вниз - для ограничения области охвата при необходимости точечных улучшений на уровне производственных процессов; и «вбок» - для обобщения на уровень других видов услуг, не обязательно ИТ-услуг. Такая модель также обеспечивает инвариантность производственных процессов при изменениях в блоке управленческих процессов.

Для определения ПО, требующего лицензирования, необходимо составить список критически важных программ (например, Microsoft Suite, Adobe Photoshop), проанализировать правила лицензирования вендоров (особенно сложные, как у Oracle), и использовать сканеры сети для выявления фактически установленных продуктов. Затем данные следует сопоставить с купленными лицензиями. Важно сосредоточиться на тех продуктах, где наиболее высок риск нарушения лицензионных соглашений или штрафов (например, часто копируемый софт). Серверное ПО обычно менее приоритетно для первоначального учёта.

Требование полного согласия пользователя связано с необходимостью соблюдения норм конфиденциальности и безопасности данных. Подключение к компьютеру без согласия может быть расценено как нарушение прав пользователя и создать риски для компании в случае утечек данных. Это также помогает минимизировать юридические риски и соответствие требованиям регуляторов.

Большое количество задач в системе (от нескольких десятков до нескольких сотен задач у команд из 7-9 человек) затрудняет координацию и приоритизацию работы. Люди склонны отказываться от сложных решений и выбирать понятные задачи, часто откладывая сложные и непонятные задачи (ставя их в статус 'отложено'), и вместо этого брать новые, интересные задачи. Это приводит к застывшему потоку, управлять которым и поставлять результаты становится крайне непросто. Большое количество задач в системе вызывает простои и замедляет общий процесс работы.

Производственное соревнование может помочь в изменении поведения сотрудников через целенаправленное внедрение определённых KPI, которые отражают желаемые изменения. Когда сотрудники видят, что их результаты сравниваются по этим критериям, они стремятся улучшить именно те аспекты работы, которые важны для руководства. Такой подход позволяет направлять поведение сотрудников в нужное русло через естественный процесс конкуренции и сравнения.

Триггеры обновления информации в управлении конфигурациями — это события или процессы, которые инициируют изменение данных о конфигурационных элементах. Основным триггером выступает процесс управления изменениями, фиксирующий внесение правок в инфраструктуру, например, обновление программного обеспечения или замену оборудования. Эти изменения требуют немедленного отражения в системе конфигурационного учета для поддержания актуальности данных.

Циклический алгоритм (round-robin) распределяет задачи между членами группы строго по очереди. Например, задания последовательно назначаются на Пете, Диме, Васе, затем снова на Пете, Диме, Васе и так далее. Преимущество этого метода – простота реализации и равномерное перераспределение задач, однако у него есть минусы, такие как игнорирование сложности задач, неучет временной доступности сотрудников и полное игнорирование различий в компетенции персонала.

Быструю реализацию улучшений в ITSM можно достичь через внедрение небольших, но эффективных изменений в рамках текущей работы, подобно подходу CSI (Continual Service Improvement). Как показывает пример, не требуются масштабные и длительные проекты для достижения значимых результатов - сокращение времени решения инцидентов на 40% за полгода было реализовано собственными силами в режиме текущей деятельности. Успешное внедрение включает в себя четкое определение проблемы, разработку простого и понятного решения, постепенное внедрение с учетом пользовательского опыта и постоянную обратную связь. Ключевые факторы успеха - фокус на решении конкретной задачи (в данном случае сокращение времени на сбор информации и маршрутизацию), простота реализации и внимание к удобству конечных пользователей, что приводит к естественному принятию новой системы.

В сервисно-ресурсных моделях обычно не учитываются категории конфигурационных единиц, которые не влияют непосредственно на предоставление ИТ-услуг. Наиболее распространенный пример - рабочие станции конечных пользователей, которые часто отсутствуют в моделях, так как не являются критичными для основных ИТ-сервисов. Эти единицы могут оставаться за рамками управления конфигурациями, хотя при этом сохраняют важность для управления активами, так как требуют материального учета и контроля как физические устройства.