Для обеспечения актуальности данных о взаимосвязях между инфраструктурой и ИТ-услугами необходимо регулярно обновлять информацию о конфигурационных элементах и их связях. Если используется CMDB, следует настроить процесс автоматического сбора данных и установки связей. При использовании альтернативных методов нужно назначить ответственных за ручное обновление информации, установить регламент проверки данных и периодически проводить аудит. Без системного подхода к актуализации данных возможны ошибки и некорректная информация.

Автор оценивает свою ошибку при проведении SWOT-анализа как существенную, поскольку он поместил риски непосредственно в квадрант «Слабые стороны», не проанализировав их корневые причины. По его мнению, вместо этого он должен был задать уточняющие вопросы, чтобы выявить внутренние слабости организации, которые делают эти риски возможными. Автор считает, что это упущение привело к недостаточно глубокому анализу, и в будущем он намерен избегать подобных ошибок, уделяя больше внимания анализу причин рисков.

Tmin определяется как время, в течение которого простои не оказывают измеримого влияния на бизнес-процессы, и устанавливается совместно с заказчиком на основе анализа критичности сервисов. Tmax формируется как компромисс между максимально допустимым простоем для бизнеса (часто близким к Tmin) и реальными возможностями ИТ-подразделения с запасом (как правило, значительно дольше). Например, бизнес может требовать восстановления за 30 минут (Tmin), тогда Tmax устанавливается в 4 часа, учитывая текущие возможности ИТ.

Для определения владельца сквозного процесса необходимо проанализировать обязательные обязанности этой роли по каждому пункту из выбранного источника (например, ITIL), затем оценить степень критичности каждой обязанности для конкретной организации и процесса, используя, например, десятибалльную шкалу. Где 10 баллов означает, что процесс без выполнения этой обязанности 'не выживет' или уже вызывает проблемы. Полученный приоритизированный список требований покажет, какие полномочия и возможности должны быть у владельца процесса в данной организации. Важно учитывать, что для разных процессов и организаций эти требования могут существенно отличаться в зависимости от критичности процесса, уровня сложности, организационной структуры и культурных особенностей. Например, в организациях, только начинающих внедрять процессный подход, владельец часто должен обладать широкими полномочиями, охватывающими все задействованные подразделения.

Основные преимущества фокуса на результатах: 1) Создание реальной ценности для бизнеса через достижение целей, а не просто выполнение задач; 2) Улучшение понимания между ИТ и бизнесом через совместные цели и показатели; 3) Повышение эффективности использования ресурсов за счет концентрации на том, что действительно важно для организации; 4) Возможность измерить реальный вклад ИТ в стратегические цели компании; 5) Уменьшение риска потери времени и средств на ненужные технические улучшения; 6) Создание конкурентных преимуществ через ориентацию на конечные пользы для клиентов и бизнеса.

В статье выделяются две точки зрения по вопросу роли миссии компании в работе сотрудников. Первая точка зрения утверждает, что даже простые сотрудники, такие как операторы Service Desk, должны разделять общие ценности и большие цели как ИТ-департамента, так и самой компании. Вторая точка зрения считает, что каждому сотруднику нужно сосредоточиться на своих непосредственных задачах, не забивая голову высокопарными идеями. Сторонники первой позиции полагают, что понимание высших целей повышает мотивацию, в то время как сторонники второй думают, что чрезмерное акцентирование на миссиях только отвлекает от работы и вызывает скептицизм у сотрудников.

Фиксированный маршрут эскалации имеет несколько существенных преимуществ. Во-первых, он позволяет значительно сократить так называемый «футбол», когда инцидент долго перемещается между различными группами без четкого направления. Во-вторых, обеспечивается более высокая точность назначения инцидентов, особенно в крупных компаниях с многочисленными функциональными группами. В-третьих, четко фиксируется распределение обязанностей между различными уровнями поддержки, что упрощает управление и контроль процессов. Это, в свою очередь, способствует более предсказуемому выполнению SLA и улучшает качество предоставления ИТ-услуг.

С точки зрения ИТ, высокий средний чек приводит к меньшему количеству сделок для достижения того же объема продаж, что снижает нагрузку на информационные системы. Меньшее количество транзакций означает меньше операций в базах данных, снижение требований к производительности серверов и уменьшение объема работы для технической поддержки. Это увеличивает общую эффективность системы, так как фиксированные ИТ-издержки распределяются на меньшее количество операций, что делает каждый процесс более экономически выгодным и снижает риск перегрузки ИТ-инфраструктуры.

Перед включением календарей в систему мотивации сотрудников необходимо тщательно продумать все детали процесса, чтобы избежать несправедливых оценок. Следует учесть возможные сценарии переклассификации обращений, различия в рабочих графиках групп и влияние часовых поясов. Нужно создать четкие правила пересчета сроков при изменении классификации обращений и убедиться, что метрики стимулируют желаемое поведение сотрудников, не создавая стимулов игнорировать старые обращения. Также важно провести пилотное тестирование системы оценки, выявить потенциальные проблемы и внести корректировки до окончательного внедрения в систему мотивации.

Деловые игры способствуют повышению эффективности через выявление текущих рабочих моделей и демонстрацию того, как команда обычно решает задачи. Это позволяет обнаружить слабые места и нерациональные процессы. После этого участники могут отработать новые навыки и подходы в безопасной среде, не боясь серьёзных последствий. Такие упражнения помогают изменить шаблоны поведения, улучшить коммуникацию и принятие решений, что впоследствии переносится в реальную рабочую практику, делая её более результативной.