Метод совместного обсуждения приоритетов между бизнес-подразделениями может быть эффективен в компаниях с высокой культурой коммуникации и сотрудничества между подразделениями, где существует четкая иерархия принятия решений. Также он работает, когда бизнес-лидеры обладают достаточным пониманием общих целей компании и готовы идти на компромиссы ради достижения этих целей. В небольших организациях с простой структурой и небольшим количеством конкурирующих требований такой подход может быть наиболее гибким и эффективным. Однако в крупных компаниях с множеством независимых подразделений и сильной ориентацией на собственные KPI этот метод часто приводит к конфликтам и неэффективному распределению ресурсов.

Основные аргументы против использования методики EVM для построения комплексной системы оценки проектов включают: 1) Некорректность показателя SPI для оценки соблюдения сроков завершённых проектов, так как он автоматически становится равным 1 после завершения работ, скрывая реальное отставание; 2) Отсутствие в классической методике EVM прямого показателя качества проекта, хотя этот недостаток относительно легко устраняется; 3) Система метрик EVM изначально разработана для текущего мониторинга хода проекта, а не для комплексной оценки эффективности завершённых проектов.

Автор обзора считает примеры экономического обоснования неубедительными, потому что основной измеримой отдачей от внедрения каталога авторы книги называют сокращение затрат за счет стандартизации применяемых ИТ-решений. По мнению автора обзора, это представляет собой подмену понятий, поскольку стандартизация может быть достигнута и без каталога ИТ-услуг. Если эффект от стандартизации заранее известен и учитывается при обосновании проекта, то связывать именно с каталогом ИТ-услуг получаемую экономию некорректно. Другими словами, каталог может быть полезен сам по себе, но прямая связь между ним и сокращением затрат через стандартизацию не является однозначной.

Соревновательность естественно возникает в процессе деловых игр, потому что они имитируют реальные рабочие условия, где результаты деятельности команд становятся видимыми и сравниваемыми. Участники автоматически интересуются, как справляются другие команды, проверяют их выполнение задач на соответствие правилам и анализируют стратегии достижения целей. Это создает естественную среду для сравнения и конкуренции, которая усиливает вовлеченность и мотивацию.

Для участников процесса SLM важны личностные качества, способствующие эффективному взаимодействию и построению взаимопонимания. Это включает коммуникабельность, способность к сотрудничеству, понимание своей ответственности и стремление к достижению общей цели. Успешное внедрение SLM в значительной степени зависит от этих качеств, поскольку формирование взаимопонимания и выравнивание понимания сути услуги требует личного вклада и эмоциональной вовлеченности участников.

Определение ответственных за поддержку актуальности информации должно быть частью организационного процесса. Для каждого элемента инфраструктуры или каждой ИТ-услуги необходимо назначить конкретного сотрудника или группу, которая будет отвечать за своевременное обновление информации. Эти сотрудники должны иметь соответствующие полномочия и доступ к необходимым данным. Кроме того, важно выработать процедуру проверки и подтверждения вносимых изменений, чтобы информация оставалась корректной.

Для описания взаимосвязи между инфраструктурными компонентами и ИТ-сервисами в SLA необходимо создать карту зависимостей, где каждый сервис связан с конкретными компонентами инфраструктуры (серверы, сети, электропитание и др.). Это позволяет автоматически определять, какие сервисы перестают предоставляться при сбое определенной компоненты. Например, отключение электропитания влияет на все сервисы, размещенные на данной площадке. Такие описания помогают более точно учитывать влияние инфраструктурных проблем на показатели SLA.

Основное ограничение, которое может повлиять на использование CMDB для экономических расчётов, — это особенности программного обеспечения, используемого для реализации ITSM-процессов. Некоторые инструменты могут быть спроектированы таким образом, что CMDB и инструменты финансового учёта разделены и не интегрированы должным образом. Например, некоторые системы могут не поддерживать необходимую гибкость в конфигурации связей или не позволять корректно учитывать виртуальные ресурсы. Однако эти ограничения обусловлены выбором конкретного программного продукта, а не самой концепцией CMDB, поэтому при правильном выборе ITSM-инструмента можно использовать CMDB для экономических расчётов без дополнительных сложностей.

Да, пересечение графиков нескольких рабочих групп может быть пустым, особенно если группы расположены в разных часовых поясах и имеют разные режимы работы. Это означает, что нет периода времени, когда все группы одновременно находятся на работе. Для SLA это создает сложность в определении времени гарантированной поддержки ИТ-услуги, так как невозможно обеспечить полную поддержку во все моменты времени. В таких случаях рекомендуется не полагаться на пересечение графиков, а сегментировать типы работ и назначать отдельные календари для каждого вида деятельности, либо предусматривать альтернативные методы поддержки (дежурные смены, удаленная помощь) для обеспечения необходимого уровня обслуживания.

Провокационные вопросы могут привлечь внимание пользователей к определенным аспектам обслуживания, о которых они не задумывались ранее. Это помогает собрать более детальную информацию и показывает, что ИТ-служба активно работает над улучшением качества. Однако такое построение вопросов должно быть обосновано целями опроса, чтобы не ввести пользователей в заблуждение.