Деление задач на сегменты (например, R&D, разработка, технический долг) часто приводит к формированию сило́сов — разделению команды на изолированные группы с разными целями и метриками. Это усиливает коммуникационные барьеры, способствует «перебрасыванию задач через стену» и снижает общую ответственность. Даже попытки компенсировать это через ротацию или общие награды не решают проблему полностью, так как стимулируют конкуренцию вместо сотрудничества.

Команда на уровне «Детский сад» представляет собой недавно сформированную группу, не способную самостоятельно выявлять внутренние проблемы и генерировать решения. Основная работа по организации процесса, поиску и решению проблем производится извне. Попытки дать самостоятельность приводят к хаосу. Здесь нет командных задач, только индивидуальные, а успехи и провалы также воспринимаются как индивидуальные. Признаками такого уровня являются жалобы на внешние факторы (плохой кофе, недостатки рабочего пространства, плохо описанные задачи, технические ограничения) вместо анализа внутренних проблем. Лидеру-слуге здесь недостаточно, поскольку команда еще не умеет самостоятельно идентифицировать проблемы, необходим директивный подход с постепенным вовлечением людей и расширением границ самостоятельности по мере проявления инициативы.

Плановый срок устранения инцидента может менять любой ИТ-специалист, так как он представляет собой ориентировочное время решения и позволяет информировать заинтересованные стороны об ожидаемом результате. Однако для контроля над изменениями рекомендуется вводить обязательный выбор причины переноса срока. Это снижает вероятность некорректного использования возможности изменения планового срока и позволяет анализировать причину задержек. Некоторые организации предпочитают ограничить право изменения срока узким кругом специально уполномоченных лиц, которые не заинтересованы в искажении статистики и могут объективно оценить ситуацию.

Для предотвращения перебрасывания проблем рекомендуется при выявлении проблемы в смежной области создавать новую связанную проблему и назначать для неё отдельного координатора, оставляя исходную проблему за первоначальным координатором. Это позволяет каждому отделу сосредоточиться на своей задаче, избегая ситуации, когда никто не берёт ответственность, и поддерживая одновременное выполнение работ по разным аспектам проблемы.

Признаки стагнации: постепенное снижение скорости поставки, рост количества дефектов или доработок, увеличение незавершённой работы, игнорирование ретроспектив или превращение их в формальные собрания, потеря фокуса на потоке задач (переключение между задачами без завершения). Также тревожный сигнал — уверенность команды в том, что «всё работает хорошо», при наличии жалоб заказчиков на сроки или качество.

Минимально жизнеспособные практики следует пересматривать регулярно, особенно в периоды изменений или развития организации. Это необходимо делать при появлении новых потоков создания ценности, изменении бизнес-целей, расширении рынка или обнаружении несоответствий между текущим состоянием практик и реальными потребностями организации. Регулярный пересмотр позволяет убедиться, что практики остаются актуальными, эффективными и действительно создают ценность для бизнеса, без избыточных компонентов.

Для успешного внедрения изменений важно, чтобы: 1) Предоставлялась возможность протестировать новое до окончательного принятия решения (например, через пробные периоды); 2) Сохранялась возможность возврата к прежним практикам; 3) Новые методы были похожи на уже существующие, с минимальными отличиями; 4) Изменения развивались на основе предыдущих проектов, а не начинались с чистого листа; 5) Новые практики соответствовали общему направлению развития организации. Эти условия снижают сопротивление изменениям и делают их более приемлемыми для сотрудников.

Nj не может включать все обработанные обращения, потому что в расчёт должна включаться только завершённая работа — обращения, по которым процедура проверки решения полностью завершена. Это могут быть закрытые без рекламаций инциденты или те, которые были возвращены на доработку (Sj). Если включить в Nj все обработанные обращения, в том числе те, где процесс проверки не завершён, это исказит метрику FTR, так как не отразит реальное качество работы группы.

Рекомендуется применять график, аналогичный японским свечам в биржевой аналитике. На нём среднее значение отображается как центральная точка, а минимальное — как нижняя граница интервала. Например, для каждого месяца строится вертикальный отрезок от минимального показателя до среднего, что визуализирует диапазон стабильности. Дополнительно можно добавить цветовую индикацию (зелёный при среднем >90%, жёлтый при 70-90%, красный при <70%) для быстрой оценки. Такой формат позволяет увидеть долгосрочные тренды и единичные сбои за несколько кликов.

Многие компании теряют лояльность клиентов в конфликтных ситуациях, потому что начинают вести себя напряженно, недружелюбно или не учитывать обстоятельства клиента. Они могут фокусироваться на наказании клиента за ошибку или акцентировать внимание на финансовых потерях, что создает ощущение непонимания и недоверия. Этот подход противоречит целям удержания клиентов, так как в такие моменты клиент особенно нуждается в поддержке и уверенности, что компания готова сотрудничать для решения проблемы. Неумение правильно вести себя в стрессовых ситуациях приводит к потере доверия и дальнейшего сотрудничества.