На этапе перехода услуги в эксплуатацию (Service Transition) основные обязанности BRM включают обеспечение адекватного уровня вовлечения заказчика и пользователей в процесс. BRM должен гарантировать участие заказчика в тестировании, передаче/приемке услуги в эксплуатацию и, при необходимости, обучении. На этом этапе заказчик часто стремится устраниться, считая свою работу завершенной, но это может привести к отклонению от правильного направления и несоответствию ожиданиям. BRM участвует в координации действий между заказчиком и сервис-провайдером, обеспечивая правильное внедрение услуги и соответствие требованиям. BRM также следит за тем, чтобы процесс перехода проходил гладко и все стороны были хорошо информированы о своих задачах и ответственности.

Согласно первому принципу DevOps, использование коротких циклов обратной связи предоставляет несколько ключевых преимуществ. Во-первых, это позволяет быстрее получать информацию о том, насколько продукт или услуга соответствуют ожиданиям и потребностям заказчиков, что способствует более оперативной корректировке направления разработки. Во-вторых, короткие циклы обратной связи уменьшают риск серьёзных отклонений от целей и потребностей клиентов, так как любые несоответствия выявляются на ранних этапах. В-третьих, это повышает вовлечённость заказчиков в процесс разработки, создавая культуру сотрудничества и диалога. Наконец, короткие циклы обратной связи поддерживают постоянные инновации, позволяя командам тестировать новые идеи в реальных условиях и быстро отсеивать неперспективные направления, сохраняя при этом фокус на создании ценности для конечного пользователя.

Периодическая смена ролей внутри компании, например, когда менеджеры временно работают в роли сотрудников линии фронта или самих клиентов, способствует развитию эмпатии, так как позволяет по-настоящему почувствовать, что переживают другие. Такой подход дает возможность увидеть процессы и взаимодействия с новой стороны, понять сложности и потребности тех, кто находится «на острие» контакта с клиентами или сам является клиентом. Это помогает менеджерам лучше понять, какие улучшения необходимы в процессах обслуживания, а также формирует у сотрудников более глубокую связь с реальными проблемами и потребностями клиентов. Периодическая смена ролей также способствует укреплению командной работы, так как все члены команды лучше понимают задачи и сложности друг друга, что создает более дружелюбную и поддерживающую атмосферу внутри компании.

Противоречие заключается в том, что процессы EDM01 и EDM05, которые должны описывать управление системой руководства ИТ, следуют той же структуре практик (оценка, направление, мониторинг), что и процессы руководства системы управления ИТ (например, EDM02–EDM04). При этом в COBIT 5 проводится чёткое разграничение между руководством и управлением. Если процессы EDM01 и EDM05 представляют собой процессы управления системой руководства, их структура должна быть ближе к управленческим циклам, например, PDCA (планирование-реализация-оценка-корректировка). А если это процессы руководства, тогда возникает вопрос о том, кем и в чьих интересах осуществляется руководство над системой руководства, что представляется избыточным.

Заинтересованные стороны играют ключевую роль в домене EDM COBIT 5. Процесс EDM05 напрямую связан с их потребностями, так как обеспечивает прозрачность и информирование заинтересованных сторон. Кроме того, все процессы домена EDM ориентированы на удовлетворение ожиданий и требований заинтересованных лиц. Например, процессы EDM02, EDM03 и EDM04 направлены на оптимизацию ценности, рисков и ресурсов именно с точки зрения интересов заинтересованных сторон. Таким образом, заинтересованные стороны выступают как основные получатели результатов деятельности системы руководства ИТ.

Переход на подход Zero Known Defects представляет сложности для команд, потому что он требует значительных изменений в мышлении и процессах. Команды должны отказаться от традиционной парадигмы 'дефекты устраним когда-нибудь в зависимости от их критичности' и изменить приоритеты, ставя устранение дефектов выше разработки новых функций. Это приводит к таким сложностям, как отсутствие понятия приоритета дефекта, невозможность начинать новую разработку пока в бэклоге есть дефекты, и необходимость пересмотра планирования работы. Особенно сложно это реализовать на проектах, которые уже существуют долгое время, на 'чистом поле' (green field) переход проще.

Деловые игры, такие как 'Проект Феникс', демонстрируют экономическое влияние дефектов на реальном примере, но в упрощенной модели. В игре команда, устраняющая только половину возникающих проблем, видит, как потери растут экспоненциально: с 2 000 долларов в первом раунде до 39 000 в третьем. Это наглядно показывает, что эффект от дефектов накапливается во времени и влияет на бизнес-показатели. Хотя в реальном мире сложно точно измерить влияние каждого дефекта, игра помогает понять принципиальную важность своевременного устранения дефектов и их влияние на скорость разработки и финансовую результативность бизнеса.

Идеализированный вариант «Клиенты мечты» (высокая отзывчивость и высокая полезность) редко встречается в реальности, так как активные и конструктивные клиенты обычно слишком заняты личными делами, чтобы тратить время на детализацию отзывов. По оценкам, более 99,9% полезной обратной связи поступает в формате «Hard Candy» — кратких, но ценных замечаний. Идеальные клиенты, готовые подробно делиться опытом и предлагать решения, нехарактерны для массового сегмента, так как их вовлеченность требует значительных временных затрат, которых большинство потребителей не готовы выделить.

Токсичная обратная связь опаснее полного отсутствия отзывов тем, что активные, но неконструктивные клиенты создают репутационные риски через провокационные или агрессивные комментарии. Такие высказывания могут стать «инфоповодами» в соцсетях или СМИ, даже если компания корректно отреагировала. Полное отсутствие обратной связи позволяет сосредоточиться на улучшении сервиса без негативного публичного шума, тогда как токсичные отзывы требуют сложных кризисных коммуникаций, расходующих ресурсы и потенциально усугубляющих конфликт.

Управление ветками в Git напрямую влияет на успешность CI/CD, поскольку конвейер развёртывания требует определенного уровня дисциплины и стандартизации подходов к работе с кодом. Если команда работает с Git «кое-как», создает десятки долгоживущих веток кода по каждому поводу и имеет постоянные проблемы с мержами, зависящие от одного «очень умного парня», это серьезно затруднит построение эффективного конвейера. У успешных CI/CD практик обычно используются стратегии ветвления, такие как Git Flow или его упрощенные варианты, с четкими правилами о том, когда и как создавать ветки и как их мержить обратно. Долгоживущие ветки затрудняют интеграцию изменений и увеличивают сложность выявления и устранения конфликтов, что противоречит принципам непрерывной интеграции, где изменения должны регулярно объединяться в основную ветку и проверяться автоматически.