В корпоративной политике сложно внедрить процессные метрики для стимулирования персонала по нескольким причинам: система оплаты труда часто имеет жесткую структуру, где любые изменения требуют обоснования и утверждения на высоком уровне. Разовые премии возможны, но они предназначены для исключительных случаев, а не для регулярного стимулирования за стабильные результаты. Также существует боязнь субъективности в оценке процессных показателей или сложность согласования таких показателей между различными подразделениями. Это приводит к ситуации, когда руководитель может легко лишить премии за неудачу, но не может оперативно вознаградить за хороший результат в рамках процессных измерений.

В банковской сфере, равно как и в ритейле, инвестиционных услугах и других видах бизнеса с высокой зависимостью от ИТ, управление ИТ-услугами требует более комплексного подхода. Здесь важна сквозная ответственность за услуги, охватывающая как разработку, так и эксплуатацию, так как изменения в системах напрямую влияют на бизнес-процессы и конкурентоспособность. В таких отраслях недостаточно разделения на ALM и ITSM — необходимо интегрировать процессы управления разработкой и эксплуатацией для обеспечения непрерывной ценности ИТ-услуг для бизнеса.

Совместное определение способа измерения прогресса в рамках MBO дает преимущества в виде повышения доверия к последующему контролю и оценке результатов. Когда сотрудники участвуют в определении критериев измерения, они лучше понимают, как будет оцениваться их работа, что снижает сопротивление и повышает мотивацию к достижению целей. Это также помогает избежать субъективных оценок и делает систему контроля более прозрачной и справедливой.

Метод ORBIT помогает в принятии решений в ходе проекта за счет того, что четко определяет, какие результаты должны быть достигнуты, и почему они важны. Когда в процессе реализации проекта возникает необходимость выбирать между разными вариантами, можно свериться с заполненными квадрантами ORBIT и оценить, какой вариант лучше всего соответствует заявленным результатам и приближает к достижению бизнес-бенефитов. Квадрант с рисками также помогает предвидеть потенциальные проблемы и учитывать их при принятии решений. Таким образом, ORBIT служит постоянным ориентиром, помогающим сохранять фокус на реальных целях проекта.

Клиенты оценивают степень серьезности ошибки поставщика услуг на основе нескольких критериев: влияние ошибки на их бизнес-процессы, соответствие ошибки условиям договора, реакция поставщика на инцидент и возможность возмещения ущерба. Если ошибка приводит к остановке критически важных операций или наносит репутационный ущерб, она считается фатальной. Также внимание уделяется тому, насколько поставщик искренне стремится исправить ситуацию — если предпринимаются адекватные шаги по решению проблемы, клиент может простить ошибку, но если реакция формальная или отсутствует, доверие окончательно разрушается. Важно, что клиенты часто учитывают не только объективную сторону инцидента, но и субъективное восприятие ситуации, связанное с эмоциональным состоянием в момент конфликта.

Для оценки начальника отдела в сфере управления инцидентами можно использовать следующие процессные метрики: доля заданий, выполненных в срок, от общего количества заданий на сотрудников отдела за период (К1); доля инцидентов, принятых в работу своевременно, от общего количества инцидентов, назначенных на сотрудников отдела за период (К2); доля инцидентов, решенных в срок и с первой попытки, от общего количества инцидентов, назначенных на сотрудников отдела за период (К3); коэффициент обновления по проблемам за период (К4). Все эти метрики должны быть приведены к единой шкале (обычно от 0 до 1) для возможности их сравнения и агрегирования. Итоговый рейтинг руководителя может строиться с использованием арифметического среднего, геометрического среднего, взвешенного среднего или среднего по доле от целевых значений.

Для многих пост-советских компаний концепция услуг может быть чуждой из-за особенностей их менталитета и управления. В таких организациях часто доминирует декларативный подход, при котором ИТ-департамент воспринимается как техническая служба, а не как провайдер услуг. Бизнес не привык рассматривать ИТ в качестве партнера, способного участвовать в достижении целей через предоставление услуг. Это делает внедрение управления ИТ-услугами сложным, так как требует глубоких культурных изменений, а не просто формальных процессов.

Чтобы избежать следования неоправданным шаблонам при организации поддержки, важно проводить тщательный анализ реальных потребностей организации, а не слепо следовать рекомендациям или устаревшим практикам. Необходимо критически оценивать обоснованность используемых методов, изучать различные подходы, их преимущества и недостатки в контексте конкретной ситуации. Стоит задавать вопросы о причинах выбора определенных методов, проверять фактические данные об их эффективности в аналогичных организациях и при необходимости проводить пилотные проекты для сравнения альтернативных подходов. Также важно регулярно пересматривать процессы поддержки и адаптировать их к изменяющимся условиям и возможностям.

Команда может самостоятельно инициировать добавление новых историй в бэклог в тех случаях, когда первичное покрытие эпика историями оказалось неполным, и обнаруживаются элементы, важные для совокупной ценности эпика, которые были упущены. Это происходит потому, что ценность полностью реализованного эпика (минимально жизнеспособной функции) может быть выше суммы ценностей всех входящих в него историй. Поэтому, когда в процессе работы команда обнаруживает, что для достижения ожидаемой совокупной ценности эпика требуется дополнительная функциональность, она может предложить и добавить новые истории в бэклог, даже без прямого запроса от владельца продукта.

Пример Twitter иллюстрирует необходимость разделения потоков ценности на основе инициативы по добавлению кнопки 'Купить'. Эта кнопка представляла собой отдельный вид бизнеса (торговую площадку для партнеров), а не просто техническую задачу добавления элемента интерфейса. Twitter, изначально основанный на рекламной модели, получил дополнительную ценностную составляющую. Пример показывает, что Twitter содержит как минимум три взаимосвязанных блока потоков: Community (коммуникационная платформа), Advertising (рекламный бизнес) и Marketplace (торговая площадка). Эти потоки создают разную по природе ценность: Community формирует аудиторию (измеряется в натуральных единицах), Advertising и Marketplace создают выручку (измеряются в финансах). При этом они сильно зависят друг от друга и могут конфликтовать за ресурсы.