Обеспечение контроля (law & order) предполагает создание системы мониторинга прогресса по задачам, установку контрольных точек и инструментов для отслеживания выполнения. Это процесс организационный и процедурный. Обеспечение исполнения (law enforcement) относится к применению стимулов и санкций - 'кнута и пряника', чтобы гарантировать выполнение задач. Первое создает структуру и видимость процесса, второе обеспечивает мотивацию для достижения результатов. Оба процесса важны, но требуют разных подходов и инструментов.

В 2010 году в магическом квадрате Гартнера по ITSM-продуктам свои позиции потеряли такие компании, как HP, CA и IBM, которые переместились из категории лидеров в категории претендентов или нишевых игроков. При этом BMC Remedy ITSM Suite осталась единственным лидером. Изменения позиций произошли преимущественно из-за переоценки маркетинговой активности, стратегического видения и способности поддержки долгосрочных партнерских отношений, нежели из-за фундаментальных изменений в продуктах.

Рутина стремится занять всё доступное время сотрудников и ресурсы компании, не оставляя места для развития. Если не выделять специально время и ресурсы на инновации и улучшения, операционная деятельность будет доминировать, что приведет к отсутствию адаптации к изменениям рынка и потребностей клиентов, в результате чего компания может потерять конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

В ITIL менеджер изменений взаимодействует с Консультативным советом по изменениям (CAB), но не является его обязательным членом или председателем. Председатель CAB - это отдельная роль, хотя в небольших организациях эти функции могут быть объединены в одном лице (менеджер изменений может одновременно быть председателем CAB). Менеджер изменений отвечает за подготовку материалов для рассмотрения CAB, коммуникацию решений, принятых CAB, и реализацию этих решений. CAB служит консультативным органом, который помогает менеджеру изменений принимать обоснованные решения по сложным изменениям, требующим экспертного мнения из разных областей бизнеса.

Сотруднику отводится всего несколько часов на решение проблемы с кодом Sev-B. После получения электронного письма с символом вопроса от первого лица сотрудник должен незамедлительно оставить все текущие задачи и в кратчайшие сроки разобраться в вопросе, устранить проблему, провести анализ причин и подготовить подробный отчет с рекомендациями по предотвращению подобных ситуаций в будущем. Это подчеркивает крайнюю срочность и важность проблемы, требующей почти мгновенных действий.

В книге упоминаются два предельных способа агрегирования нормированных KPI в интегральный показатель: среднее арифметическое и произведение. Эти способы называются предельными потому, что при большом числе KPI среднее арифметическое стремится к 1 (100%), а произведение стремится к 0 (0%). Эти алгоритмы удовлетворительно работают только при небольшом числе KPI (3-5 показателей).

Особенность развития теории менеджмента заключается в том, что основные идеи и концепции имеют четко установленных авторов, в отличие от древних изобретений, таких как колесо или деньги, чье происхождение и авторство утеряны в истории. В менеджменте большинство ключевых теорий и методов, таких как специализация труда Адама Смита, конвейерное производство Генри Форда или сбалансированная система показателей Каплана и Нортона, приписываются конкретным личностям с известными датами и работами. Это отражает относительную молодость менеджмента как научной дисциплины по сравнению с более древними изобретениями человечества.

Новый подход стимулирует не только быстрое устранение инцидентов, но и профилактику их возникновения. Поскольку инциденты, влияющие на бизнес (te > Tmin), снижают общий рейтинг даже при соблюдении Tmax, поставщикам услуг становится невыгодно допускать сбои. Это приводит к повышению общей надежности ИТ-инфраструктуры и снижению количества инцидентов, что напрямую улучшает доступность сервисов и минимизирует риски для бизнес-операций.

Перед созданием и проверкой плана улучшений следует этап согласования приоритетов улучшения. Этот этап включает выбор направлений, наиболее важных для бизнеса, на основе анализа текущего состояния и целей организации. Только после этого этапа разрабатывается конкретный план, который затем тестируется и внедряется, чтобы гарантировать, что улучшения соответствуют ожиданиям заказчика.

Попытка включить все виды работ в конвейерный формат приводит к потере предсказуемости нагрузки и неэффективности управления лимитами. Для задач без четкой последовательности этапов (например, исследований, коллаборативных работ) лимиты становятся узким местом, так как не соответствуют их природе. Деление задач на отдельные блоки создает риски формирования «силосов» с разделением на «мы и они». Это порождает проблемы коммуникации, перебрасывания задач через стену и требует сложных механизмов координации, таких как ротация сотрудников или общий метрический контроль.