Существуют логичные сочетания ИТ-процессов, которые способны обеспечить 100% загрузку менеджера в крупной компании. К таким комбинациям относятся, например, управление сервис-уровневыми соглашениями (SLM) совместно с работой в рамках совета по изменениям (PRB), управление изменениями (CHG) в сочетании с управлением конфигурациями (CFG), а также управление инцидентами (INC) даже без дополнительных процессов. Эти пары процессов взаимодополняют друг друга и позволяют оптимизировать работу менеджера, обеспечивая ему комплексную ответственность за ключевые аспекты ИТ-сервисов.

Использование нескольких пересекающихся стандартов в управлении ИТ может привести к дублированию процессов, избыточной сложности системы управления, увеличению затрат на обучение персонала и координации различных подходов. Организации сталкиваются с необходимостью интеграции этих стандартов, чтобы обеспечить целостность системы и избежать конфликтов между различными процедурами и практиками, описанными в разных стандартах.

Запрет на использование удаленного управления рабочими столами может быть связан с избыточной функциональностью ИТ-решений, которая противоречит политикам безопасности организации. Некоторые специалисты по безопасности могут настаивать на полном запрете, опасаясь уязвимостей и возможных нарушений безопасности. Также часто запрет связан с требованиями ИТ-отдела предоставить слишком мощные инструменты, которые сложно контролировать в рамках существующих политик.

Вовлечение ключевых специалистов в разработку регламентов важно потому, что они могут внести специфику своей области работы, оценить реалистичность описываемых действий и скорректировать документ так, чтобы его требования были действительно выполнимы. Это повышает шансы на то, что документ будет соответствовать реальным рабочим процессам, понятен сотрудникам и будет фактически соблюдаться в повседневной работе, а не останется невостребованным теоретическим материалом.

Использование RASCI-матрицы по сравнению с RACI-матрицей дает следующие преимущества: 1. Возможность более детального распределения ролей за счет добавления позиции S (Supports), которая позволяет отделить тех, кто непосредственно организует работу, от тех, кто просто участвует в ее выполнении. 2. Уменьшение вероятности путаницы в ответственности, когда несколько человек имеют статус R (Responsible), так как становится ясно, кто именно отвечает за организацию процесса, а кто просто оказывает поддержку. 3. Более точное определение зон влияния и контроля для каждого участника проекта, что особенно важно при работе с большими командами. 4. Возможность для руководителей сохранять контроль за процессом через позиции I (Informed) и C (Consulted), даже делегируя фактическое исполнение. 5. Упрощение процесса делегирования задач, так как четко видно, какие функции можно передать без потери контроля над ключевыми аспектами работы.

Для формирования управленческой архитектуры в формате потока ценности необходимы конфигурационная архитектура процессов производства товаров и услуг (бизнес SCMS или CMDB), визуализация путешествия потребителя ценности, а также установление актуальных связей между всеми этими элементами. Только при взаимодействии всех этих компонентов поток ценности может стать эффективным инструментом управления бизнесом.

Основной риск — игнорирование критических сбоев в отдельных услугах, которые могут иметь серьёзные последствия для бизнеса. Например, если система обработки платежей работает на уровне 50%, а все остальные услуги — на 95%, среднее будет 87,5%, что формально попадает в целевой диапазон. Однако низкая доступность платежной системы может остановить продажи. Такой подход может привести к тому, что руководство будет сосредоточено на улучшении уже хороших показателей вместо решения критических проблем, увеличивая бизнес-риски.

История с мылом в английском отеле иллюстрирует, как формальное отслеживание и выполнение запросов заказчика приводит к нежелательному результату, даже когда персонал отеля следует всем регламентам и процедурам. Постоялец хотел, чтобы ему не приносили отельное мыло, так как он пользуется собственным, но персонал интерпретировал его просьбы буквально, не пытаясь понять истинную потребность. Когда постоялец попросил убрать мыло, его убрали, но затем в следующий день принесли новое, поскольку по регламенту в номер должны класть мыло каждый день. Когда постоялец пожаловался, что остался без мыла, ему тут же принесли дополнительное. Ситуация усугублялась тем, что разные сотрудники отеля по-разному понимали суть проблемы, но никто не задал вопрос, зачем постояльцу нужно именно убрать мыло или почему он просит вернуть своё. Это напрямую отражает ситуацию взаимодействия ИТ и бизнеса, когда технические специалисты формально выполняют требования, но не понимают бизнес-цели, что приводит к ненужным усложнениям и неэффективным решениям.

Для учета расходных материалов внутри ITSM-системы необходимо внедрить технические возможности, связанные с CMDB, включить регламентацию процесса, выделить отдельную роль с четким описанием функций и KPI. Система должна поддерживать планирование закупок с учетом совместимости оборудования и материалов, учитывать стоимость по FIFO и предоставлять статистику по использованию материалов в разрезе оборудования. Это создает полный цикл управления от закупки до списания.

Узкие места в ключевых областях приводят к веерным эффектам из-за высокой взаимосвязанности современных ИТ-систем и бизнес-процессов. Когда центральная информационная система, управляющая критически важным производством, имеет ограничения по поддержке, это не только влияет на производственный процесс, но и затрагивает все интегрированные с ней системы, такие как клиентское приложение. Поскольку большинство бизнес-процессов сегодня опираются на эти ИТ-системы, любые перебои в ключевой системе вызывают последовательную цепную реакцию, затрагивающую множество других процессов и областей. Это особенно критично в цифровых компаниях, где ИТ-системы являются основой предоставления услуг клиентам, и любые сбои немедленно отражаются на качестве клиентского опыта и репутации компании.