В 2010 году в магическом квадрате Гартнера по ITSM-продуктам свои позиции потеряли такие компании, как HP, CA и IBM, которые переместились из категории лидеров в категории претендентов или нишевых игроков. При этом BMC Remedy ITSM Suite осталась единственным лидером. Изменения позиций произошли преимущественно из-за переоценки маркетинговой активности, стратегического видения и способности поддержки долгосрочных партнерских отношений, нежели из-за фундаментальных изменений в продуктах.

Реализовавшийся риск может вызывать различные негативные последствия, включая простои бизнес-процессов, дополнительные затраты на восстановление, штрафы и санкции со стороны регулирующих органов, репутационные потери, снижение доверия клиентов и партнеров. Степень серьезности последствий зависит от нескольких факторов: характера произошедшего события, длительности негативного воздействия, а также эффективности мер реагирования, предпринятых организацией после возникновения неприятности. Чем слабее система реагирования на инциденты, тем серьезнее могут быть последствия.

Рутина стремится занять всё доступное время сотрудников и ресурсы компании, не оставляя места для развития. Если не выделять специально время и ресурсы на инновации и улучшения, операционная деятельность будет доминировать, что приведет к отсутствию адаптации к изменениям рынка и потребностей клиентов, в результате чего компания может потерять конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Бывшие руководители могут занять роли, где их знание предметной области и особенностей компании будет использоваться наиболее эффективно. Например, они могут стать экспертами в определённых областях, консультантами для новых команд или заниматься межкомандной координацией. Некоторые могут взять на себя роль наставников для новых участников, помогая им адаптироваться в компании и понять контекст её работы. Также возможно использование их опыта для создания обучающих программ или документирования знаний, которые ранее не были фиксированы. Однако важно избегать создания искусственных должностей, чтобы не увеличивать издержки компании, сохраняя при этом ценность их знаний.

В ITIL менеджер изменений взаимодействует с Консультативным советом по изменениям (CAB), но не является его обязательным членом или председателем. Председатель CAB - это отдельная роль, хотя в небольших организациях эти функции могут быть объединены в одном лице (менеджер изменений может одновременно быть председателем CAB). Менеджер изменений отвечает за подготовку материалов для рассмотрения CAB, коммуникацию решений, принятых CAB, и реализацию этих решений. CAB служит консультативным органом, который помогает менеджеру изменений принимать обоснованные решения по сложным изменениям, требующим экспертного мнения из разных областей бизнеса.

Сотруднику отводится всего несколько часов на решение проблемы с кодом Sev-B. После получения электронного письма с символом вопроса от первого лица сотрудник должен незамедлительно оставить все текущие задачи и в кратчайшие сроки разобраться в вопросе, устранить проблему, провести анализ причин и подготовить подробный отчет с рекомендациями по предотвращению подобных ситуаций в будущем. Это подчеркивает крайнюю срочность и важность проблемы, требующей почти мгновенных действий.

Новый подход стимулирует не только быстрое устранение инцидентов, но и профилактику их возникновения. Поскольку инциденты, влияющие на бизнес (te > Tmin), снижают общий рейтинг даже при соблюдении Tmax, поставщикам услуг становится невыгодно допускать сбои. Это приводит к повышению общей надежности ИТ-инфраструктуры и снижению количества инцидентов, что напрямую улучшает доступность сервисов и минимизирует риски для бизнес-операций.

COBIT5 может быть адаптирован для конкретных организационных потребностей путем группировки процессов в более крупные блоки, как это было сделано в Бахрейне. Организация может оценить важность и эффективность каждого блока процессов и определить направления для улучшения, создавая дорожную карту для развития ключевых ИТ-процессов.

Попытка включить все виды работ в конвейерный формат приводит к потере предсказуемости нагрузки и неэффективности управления лимитами. Для задач без четкой последовательности этапов (например, исследований, коллаборативных работ) лимиты становятся узким местом, так как не соответствуют их природе. Деление задач на отдельные блоки создает риски формирования «силосов» с разделением на «мы и они». Это порождает проблемы коммуникации, перебрасывания задач через стену и требует сложных механизмов координации, таких как ротация сотрудников или общий метрический контроль.

Ежедневные утренние совещания на производстве позволяют оперативно контролировать ключевые показатели: объем производства (план и факт), качество и себестоимость. Такой формат дает возможность быстро выявлять отклонения от плана, оперативно реагировать на проблемы и корректировать работу в течение дня. Эти совещания создают ритм работы, повышают ответственность за показатели и обеспечивают регулярную коммуникацию между руководством и исполнителями по самым важным аспектам производственного процесса.