Воодушевление на изменение значительно ускоряет фазу принятия необходимости трансформации персоналом. Подчеркивание позитивных аспектов будущих изменений помогает смягчить сопротивление. Хотя можно внедрять изменения без воодушевления, этот процесс будет проходить значительно дольше и сложнее, так как сотрудники будут воспринимать перемены как чисто негативное явление.

Использование избыточно мощных инструментов удаленного управления может привести к повышенному риску утечек данных и несанкционированного доступа. Такие инструменты часто содержат дополнительные функции, такие как кейлоггеры, которые могут быть использованы злоумышленниками или стать причиной нарушений политик безопасности.

Успешная разработка видения включает создание понятного, вдохновляющего и достижимого образа будущего состояния организации. Видение должно быть простым для понимания всеми сотрудниками и связано с их повседневной работой. Оно служит ориентиром на всем протяжении изменений и помогает принимать решения, которые вписываются в общую стратегию преобразований.

Реализовавшийся риск может вызывать различные негативные последствия, включая простои бизнес-процессов, дополнительные затраты на восстановление, штрафы и санкции со стороны регулирующих органов, репутационные потери, снижение доверия клиентов и партнеров. Степень серьезности последствий зависит от нескольких факторов: характера произошедшего события, длительности негативного воздействия, а также эффективности мер реагирования, предпринятых организацией после возникновения неприятности. Чем слабее система реагирования на инциденты, тем серьезнее могут быть последствия.

Бизнес может изменить условия базового SLA через механизм дополнительных соглашений. По собственной инициативе конкретные бизнес-заказчики могут инициировать пересмотр положений SLA в отношении тех ИТ-сервисов, которые для них критичны. Для этого заключается дополнительное соглашение, меняющее или дополняющее положения общего SLA 'AS IS' применительно к конкретному сервису и конкретному потребителю услуг.

Совмещать ручные и автоматизированные элементы в рамках одного процесса можно, но это требует чёткого определения зон ответственности, переходов между этапами и правил обработки информации. Такой подход уместен, если полноценная автоматизация невозможна на текущем этапе, но нужно уже запускать процесс в работу. Однако длительное сосуществование ручного и автоматизированного режимов может приводить к избыточным операциям и снижению общей эффективности, поэтому важно стремиться к постепенной замене ручных процедур системной поддержкой.

Разделение между простыми и сложными инцидентами при управлении процессом в цикле Деминга важно потому, что разные типы инцидентов требуют разных подходов к обработке и ресурсов. Внедрение разделения позволяет более эффективно распределять нагрузку между персоналом и избежать ситуаций, когда простые инциденты блокируют работу со сложными. Как показано в примере, первоначальная попытка решать простые инциденты немедленно привела к тому, что сложные инциденты задерживались. Учет этого фактора на последующих этапах позволил оптимизировать процесс за счет выделения отдельных групп специалистов для разных типов задач, что в конечном итоге привело к улучшению общего времени реакции.

Пользователи в транзакции услуги выступают как участники, которые непосредственно используют предоставляемую услугу для достижения своих целей. Хотя они могут не участвовать в управлении или оплате услуги напрямую, их потребности и поведение играют важную роль в определении полезности и гарантий услуги. Например, для услуги центрального водоснабжения пользователи — это жильцы квартир, которые используют горячую воду для стирки и других бытовых нужд. Их удовлетворенность уровнем и качеством услуги влияет на общую оценку услуги и определяет степень успеха поставщика в выполнении своих обязательств.

IAITAM (международная ассоциация менеджеров по управлению ИТ-активами) собирает и фиксирует общие особенности лицензионных соглашений в своей библиотеке IBPL, помогая организациям лучше понимать и управлять сложными условиями лицензий от разных производителей ПО, что облегчает процесс обеспечения соответствия требованиям.

При неравнозначных KPI параметр MS (Marginal Score) определяется для каждой метрики индивидуально. Например, для менее важной метрики MS может быть установлен на уровне 75%, что означает, что если все другие показатели равны 100%, а этот показатель 0%, интегральная оценка составит 75%. Для более важной метрики MS может быть 50%, что делает провал по такой метрике более критичным для общей оценки. Таким образом, руководитель определяет только один параметр для каждого показателя (его MS), но это позволяет адекватно учитывать различную важность областей ответственности.