Наиболее подходят для вывода в аутсорсинг услуги с альтернативным спросом и альтернативным предложением на рынке. Такие услуги должны иметь несколько поставщиков и спрос от других компаний, что создает условия конкуренции. Это предотвращает монополизацию и стимулирует аутсорсера к повышению качества и оптимизации ценовой политики.

Основная цель системы Kanban, разработанной на производстве Toyota, заключалась в организации вытягивающего типа производства для построения системы «точно-во-время» (just-in-time, JIT). Это достигалось за счёт использования карточек для сигнализации между участками производственной цепочки. Когда на одном участке приближалось завершение производства или достижение определённого порога, карточка отправлялась предыдущему участку, указывая необходимость изготовления следующей порции продукции. Такой подход позволяет минимизировать складские запасы, избежать избыточного производства и повысить скорость выпуска продукции, так как материалы поступают именно тогда, когда они требуются для дальнейшей обработки.

Самыми сложными для автоматизации среди ИТ-процессов считаются процессы поддержки пользователей и управления изменениями. Эти процессы отличаются высокой сложностью из-за необходимости учета множества факторов, включая интеграцию с другими ИТ-процессами, работу с конфигурационной базой данных (CMDB), планирование и учет трудозатрат, а также учет особенностей современных ИТ-архитектур и схем привлечения подрядчиков. Даже в сравнении с такими непростыми не-ИТ-процессами, как претензионная работа, эти ИТ-процессы требуют значительно более сложных решений.

Два основных критерия, определяющих ИТ-актив: 1) это компонент, ресурс или способность, который вносит вклад в предоставление ИТ-продукта или услуги; 2) он обладает финансовой ценностью. При этом важно понимать, что наличие себестоимости или определенных затрат на элемент не автоматически делает его ИТ-активом в управленческом смысле, если у организации нет непосредственной собственности на этот элемент как на отдельный объект учета.

Перестройка привела к внедрению западных ценностей, что резко изменило отношение к клиентам. Появление конкуренции и рыночной экономики сделало обслуживание клиентов приоритетом. Сформировалась установка, что «клиент всегда прав» и что плохой сервис ведёт к краху бизнеса. Это привело к противоположной крайности по сравнению с советским периодом, когда забота о клиенте стала ключевым элементом успешного бизнеса.

Инициативы предназначены для управления инвестициями в продукт - спонсор команды определяет готовность инвестировать средства в создаваемые продуктом конкурентные преимущества. Инициативы носят стратегический характер и связаны с принятием решений о выделении ресурсов. Пользовательские истории и задачи служат для выстраивания ритмичной последовательности работ с достижимыми на каждом этапе инкрементами. Истории формулируются так, чтобы удовлетворять требованиям компактности и обосновывать ценность отдельных тезисов по реализации эпиков и инициатив. Они представляют собой конкретные, выполнимые части работы для команды.

Согласно четвёртому принципу DASA, кросс-функциональные автономные команды должны обладать следующими характеристиками: они должны быть полностью независимыми на протяжении всего жизненного цикла продукта, иметь сбалансированный набор компетенций среди членов команды и поддерживать T-образные профили специалистов. T-образный профиль означает глубокую экспертизу в одной области и достаточное понимание смежных областей, что позволяет членам команды эффективно взаимодействовать и частично заменять друг друга при необходимости. Такие команды становятся центрами персонального развития и профессионального роста сотрудников, что способствует повышению их мотивации и качества работы. Автономность команд также позволяет им принимать решения оперативно, без необходимости согласования на многочисленных уровнях управления.

Местоположение потребителя может существенно влиять на уровень ИТ-услуг, так как одно подразделение организации может быть распределено по различным площадкам, городам или странам. В таких случаях недостаточно использовать только оргструктуру для определения уровня услуг, поскольку расположение пользователя становится отдельным критерием выбора подходящего SLA.

Да, достижение цели снижения негативного влияния изменений можно отложить на начальных этапах внедрения, сосредоточившись на обеспечении единообразного проведения изменений. Это позволяет построить стабильную базу для процесса, после чего можно будет перейти к более сложным задачам, ориентированным на минимизацию рисков и улучшение качества ИТ-услуг.

Небольшие стартапы способны конкурировать с крупными корпорациями благодаря высокой внутренней мотивации команд и вовлечению ключевых участников. Их гибкость и способность быстро адаптироваться к изменениям компенсируют ресурсное превосходство крупных компаний. Многие корпорации уже внедряют в свою структуру модели малых команд, работающих по agile-подходам, что было изначально характерно только для ИТ-сферы. Такие изменения отражают сдвиг от централизованного управления к самоорганизации и творчеству.