Экономический эффект оценивается через сравнение затрат на реализацию мер повышения доступности с предотвращенным ущербом от потенциальных простоев. Для этого необходимо сначала определить средний ущерб от одного часа простоя для каждой критической ИТ-услуги, включая прямые финансовые потери, штрафы и косвенные потери (репутационные, упущенная выгода). Затем рассчитывается ожидаемый ущерб без мер повышения доступности, основываясь на исторической частоте сбоев и длительности простоя. Далее определяется снижение частоты или длительности сбоев после внедрения мер и рассчитывается предотвращенный ущерб. Экономическая эффективность выражается как отношение предотвращенного ущерба к затратам на реализацию мер. Если это отношение значительно больше 1, меры экономически обоснованы.

Наличие матрицы процессов чаще встречается в компаниях с западными корнями, где более развиты подходы к управлению бизнес-процессами и стандартизации операционной деятельности. Однако даже в таких компаниях может быть полезно сравнение существующей матрицы процессов с PCF для верификации и улучшения собственной модели. Сравнение с PCF позволяет убедиться, что все ключевые процессы учтены, определить возможные пробелы в текущей процессной модели, а также обеспечить соответствие международным стандартам и лучшим практикам, что важно для повышения эффективности бизнес-процессов и их прозрачности как внутри организации, так и во взаимодействии с партнерами и клиентами.

Особенностью работы менеджера по управлению ИТ-активами является необходимость детального анализа и постоянной проверки данных в условиях уже существующих процессов, что требует сочетания технических знаний, финансовой грамотности и коммуникативных навыков. В отличие от многих других управленческих ролей, здесь важно не просто следовать установленным процедурам, но и выявлять скрытые возможности для оптимизации и экономии, что делает эту позицию более аналитической и требующей постоянного поиска решений.

Показателями успешности «бумажного» процесса перед автоматизацией являются стабильное соблюдение регламента участниками, минимальное количество ошибок и отклонений, положительная обратная связь от сотрудников, демонстрация эффективного решения поставленных задач и чёткое понимание требуемых доработок системы. Также важно, чтобы процесс показывал измеримые улучшения в ключевых метриках, например, сокращение времени выполнения операций или повышение качества результатов, что подтверждает корректность его логики и готовность к переходу на автоматизированный режим.

При определении справедливости штрафных санкций за нарушение SLA по инцидентам с участием внешних подрядчиков необходимо учитывать: степень контроля ИТ-подразделения над действиями подрядчика, условия контракта с подрядчиком относительно сроков выполнения доработок, наличие 'навязанных' подрядчиков руководством компании, распределение ответственности в SLA между сторонами, и возможность оперативно оказать пользователю временную помощь. Важно отличать ситуации, где задержка вызвана внутренними факторами, от тех, где ИТ-подразделение имеет ограниченное влияние на сроки решения.

Для активных участников мастер-класса было подготовлено около шести подарков, предназначенных для отмечания самых активных и вовлечённых людей. Конкретный тип подарков не указан, однако упоминается, что не было трудностей с выбором получателей, так как активность проявил ряд участников. Также упоминается пожелание взять с собой больше книг для раздачи, что может намекать на то, что некоторые подарки были связаны с литературой по теме канбана или управления проектами.

В тексте упоминается, что в конце 2015 года случилась очередная аномалия, когда запросов на проведение деловых игр стало слишком много, хотя обычно количество игр распределяется более-менее равномерно по месяцам, и проводится несколько десятков игр в год. Конкретная причина этого увеличения запросов не уточняется в тексте, говорится только, что такая аномалия случилась и волна запросов не прекратилась в наступившем году. Вероятно, это связано с растущим интересом компаний к методам развития управленческих навыков через игровые форматы.

На производственных предприятиях помимо управленческих, основных и обеспечивающих процессов иногда выделяют категорию вспомогательных процессов. Эти процессы связаны с поддержанием производственной инфраструктуры, включая техническое обслуживание оборудования, обеспечение безопасности производства, утилизацию отходов и другие функции, которые не являются ни основными производственными операциями, ни традиционными обеспечивающими функциями. Вспомогательные процессы направлены на поддержание стабильности и безопасности производственного цикла, но их выделение в отдельную категорию не является обязательным и зависит от конкретной системы классификации, принятой на предприятии.

Пользователи в своих электронных обращениях могут быть достаточно информативны, так как электронные каналы коммуникации, такие как электронная почта и веб-интерфейс, позволяют им структурировать информацию и указывать конкретные детали. Например, при использовании ключевых слов в электронных письмах или при выборе категории через веб-интерфейс пользователи фактически сами классифицируют свои запросы, что позволяет автоматически направлять их в соответствующие технические группы. Эта информация снижает необходимость дополнительной обработки через первую линию поддержки.

Сокращение инвестиционной части бюджета ИТ (CAPEX) зависит от решений высшего руководства компании, поэтому ИТ-директор не может самостоятельно инициировать снижение этих расходов. В отличие от этого, управление операционными затратами (OPEX) входит в непосредственные обязанности ИТ-директора, так как они связаны с текущей деятельностью ИТ-подразделения и могут быть оптимизированы на уровне управления процессами и ресурсами.