Метод совместного обсуждения приоритетов между бизнес-подразделениями может быть эффективен в компаниях с высокой культурой коммуникации и сотрудничества между подразделениями, где существует четкая иерархия принятия решений. Также он работает, когда бизнес-лидеры обладают достаточным пониманием общих целей компании и готовы идти на компромиссы ради достижения этих целей. В небольших организациях с простой структурой и небольшим количеством конкурирующих требований такой подход может быть наиболее гибким и эффективным. Однако в крупных компаниях с множеством независимых подразделений и сильной ориентацией на собственные KPI этот метод часто приводит к конфликтам и неэффективному распределению ресурсов.

Автор обзора считает примеры экономического обоснования неубедительными, потому что основной измеримой отдачей от внедрения каталога авторы книги называют сокращение затрат за счет стандартизации применяемых ИТ-решений. По мнению автора обзора, это представляет собой подмену понятий, поскольку стандартизация может быть достигнута и без каталога ИТ-услуг. Если эффект от стандартизации заранее известен и учитывается при обосновании проекта, то связывать именно с каталогом ИТ-услуг получаемую экономию некорректно. Другими словами, каталог может быть полезен сам по себе, но прямая связь между ним и сокращением затрат через стандартизацию не является однозначной.

Для участников процесса SLM важны личностные качества, способствующие эффективному взаимодействию и построению взаимопонимания. Это включает коммуникабельность, способность к сотрудничеству, понимание своей ответственности и стремление к достижению общей цели. Успешное внедрение SLM в значительной степени зависит от этих качеств, поскольку формирование взаимопонимания и выравнивание понимания сути услуги требует личного вклада и эмоциональной вовлеченности участников.

В схеме фиксированной эскалации привлечение смежных специалистов (технарей-смежников) организуется двумя основными способами. Первый способ заключается в создании отдельного инцидента для смежной группы, для чего в каталоге ИТ-услуг должны быть предусмотрены соответствующие технические услуги, а между группами должны действовать операционные соглашения об уровне обслуживания (OLA). Второй способ предполагает создание отдельного задания, которое выдается смежной группе по согласованию с руководством или в соответствии с установленными процедурами. Важно, что основной инцидент остается в пределах фиксированной цепочки L2-L3-L4, и его статус не изменяется при привлечении дополнительных специалистов, что сохраняет целостность процесса эскалации и контроль за соблюдением сроков SLA.

Оптимальный размер задач в организации определяется критерием, при котором вероятность необходимости смены приоритетов минимальна. Чем меньше средний размер задачи, тем лучше, так как небольшие задачи быстрее завершаются и приносят ценность, что снижает риск их превращения в 'проблемные' и необходимость смены приоритетов. Оптимальный размер - такой, чтобы задача завершалась достаточно быстро, чтобы успеть принести ценность до возможного изменения обстоятельств, но не настолько мелкий, чтобы административные издержки управления не стали чрезмерными. Для определения этого размера необходимо анализировать исторические данные по скорости выполнения различных типов задач, учитывать цикл обновления приоритетов и стремиться к тому, чтобы большинство задач завершалось за период, который существенно короче, чем типичный интервал времени между изменениями внешних условий и потребностей бизнеса.

В управленческих процессах вместо SLM могут использоваться другие подходы, например, управление корпоративными стандартами. Такая замена может быть возможной, если организации не свойственен сервисный диалог с внутренним ИТ-подразделением. При этом основные операционные процессы, такие как ITIL, могут продолжать функционировать и оставаться полезными, независимо от изменений в управленческом блоке.

Заказчики обычно обращают внимание на три ключевых параметра качества услуги: функциональность, доступность и цену. Эти параметры формируют так называемую «полезность» услуги - видимую часть, за которую заказчики охотно платят и к которой умеют предъявлять конкретные требования. При этом заказчики редко обращают внимание на элементы, обеспечивающие «гарантию» услуги - невидимые процессы, которые гарантируют, что полезность будет предоставлена в оговоренных условиях. Это создает дисбаланс между тем, что заказчик видит и ценит, и тем, что фактически обеспечивает стабильную работу ИТ-службы.

Через деловые игры можно решать ключевые стратегические задачи, такие как трансформация бизнеса, разработка новых услуг для клиентов, выход на новые рынки. Это особенно актуально для компаний, чьи бизнес-процессы сильно зависят от информационных технологий. Игры помогают выстроить гибкое ИТ-подразделение, способное поддерживать бизнес-инициативы, и обучить участников важным навыкам взаимодействия и управления.

Предложенная метрика создаёт несколько положительных мотивационных эффектов: 1) Стимулирует группы оперативно обрабатывать инциденты, даже если они получены близко к окончанию срока или уже просроченными, так как любая оперативная работа повышает общий KPI. 2) Формирует правильное понимание того, что нарушение сроков – это общая проблема поставщика услуг, а не вина конкретной группы. 3) Поощряет сотрудничество между группами поддержки, так как эффективная передача и совместная работа помогут минимизировать долю каждой группы в общем времени обработки и улучшить показатели. 4) Помогает избежать практики быстрого перенаправления инцидентов ('футбола') без реальной обработки.

В курсе VAP: Управление поддержкой ИТ-услуг рассматриваются темы приоритизации инцидентов, а также другие аспекты управления инцидентами. Курс включает разбор методов определения приоритетов и сроков устранения сбоев, советы по созданию эффективных механизмов управления работами, и изучает подробный анализ вопросов, связанных с обеспечением стабильности ИТ-услуг.