Компании, использующие готовое ПО как «чёрный ящик», применяют принцип разумной достаточности при построении конфигурационного учёта. Поскольку они не управляют внутренней структурой приложения, детальная разбивка на компоненты не требуется. Вместо этого, в конфигурационной модели фиксируются только те элементы, которыми компания может управлять: например, интеграционные интерфейсы с коробочным ПО. Эти интерфейсы могут быть отражены либо как часть приложения, либо как самостоятельные компоненты, в зависимости от их природы и уровня влияния на бизнес-процессы.

Несмотря на недостатки при оценке сроков, метод EVM остаётся полезным при управлении проектами благодаря показателю Cost Performance Index (CPI), который эффективно оценивает соответствие проекта бюджету. CPI позволяет отслеживать соотношение запланированной стоимости выполненных работ к фактическим затратам, что помогает менеджерам проекта выявлять проблемы с финансовым контролем на ранних этапах. Метод EVM также предоставляет комплексную систему оценки текущего состояния проекта по стоимости и выполненным работам, что делает его ценным инструментом для текущего мониторинга проекта.

Для оценки эффективности учета расходных материалов можно использовать KPI, такие как точность учета (соответствие фактического наличия и данных системы), скорость пополнения запасов, уровень дефицита материалов, точность расчета затрат по методу FIFO и удовлетворенность пользователей процессами закупок. Эти показатели помогут определить качество работы системы и выявить узкие места.

Учет расходных материалов и комплектующих преследует цели: поддержание актуальной информации о наличии материалов в разрезе конкретного оборудования, сбор статистики использования материалов в штуках по конкретным единицам оборудования, а также получение данных о финансовых затратах на материалы с разбивкой по отдельным единицам и категориям оборудования. Основная задача — обеспечение точного учета, необходимого для планирования закупок и контроля расходов, без привязки к общим бухгалтерским учетным системам.

Процесс управления активами включает данные по остаткам расходных материалов на складах, информацию о затратах на ремонт техники (включая стоимость запчастей), сведения о стоимости оборудования, распределенного по подразделениям, а также данные о сроках эксплуатации и амортизации активов. Эта информация используется для финансового учета, бюджетирования и управления жизненным циклом активов.

Внедрение системы управления ИТ-услугами по отдельным изолированным процессам считается нецелесообразным, потому что один изолированный процесс редко является оптимальным решением для управленческой задачи заказчика. Более разумно отталкиваться от конкретной реальной задачи (проблемы, потребности или риска) и подбирать набор процессных элементов, которые направлены на её решение и могут быть внедрены в короткие сроки. Это позволяет создать целостный, хотя и на начальном уровне зрелости, элемент системы управления.

Процесс управления релизами описывается в следующих стандартах и методологиях: ITIL (Information Technology Infrastructure Library), BMC Service Management Process Model (SMPM) и IBM Tivoli Unified Process (ITUP). Причем ITIL и IBM Tivoli Unified Process описывают управление релизами как часть процесса управления изменениями в контексте эксплуатации, а BMC Service Management Process Model рассматривает управление релизами как отдельный процесс в контексте разработки и сопровождения.

Культура команды существенно влияет на эффективность обработки блокеров в канбан-системе. Если в команде принято прямое и оперативное взаимодействие между коллегами, сигналы о блокерах могут обрабатываться быстрее, чем в рамках ежедневных собраний. Важна также открытость к обсуждению проблем и готовность немедленно реагировать на возникшие препятствия. Эффективная команда способна адаптировать правила визуализации блокеров под свои особенности, определяя оптимальную частоту анализа проблем и методы их оперативного решения, что позволяет минимизировать задержки в потоке задач.

В небольших организациях часто происходит совмещение функции менеджера уровня услуг с функцией менеджера процесса управления взаимоотношениями с бизнесом (business relationship management process). Это обусловлено тем, что в небольших организациях ресурсы ограничены, и разделение функций на отдельные роли становится экономически невыгодным или непрактичным. Поэтому одна и та же персона погружает функционал нескольких ролей для обеспечения эффективного управления уровнями услуг при ограниченной численности персонала.

Для расчёта FTR в разрезе рабочих групп следует использовать период, в котором завершена процедура проверки решения, а не период решения инцидента. Это означает, что учитываются только те обращения, по которым пользователь уже подтвердил решение или которые были возвращены на доработку. Таким образом, период расчёта определяется не моментом выполнения задачи, а моментом подтверждения её результатов или выявления необходимости доработки.