Представим, что у нас есть продуктовая команда. Ну или группа людей, которые очень хотели бы таковой стать. Ну или мы хотим, чтобы они стали – не суть. Предположим, что с этой командой мы какое-то время поработали: разобрались в её рабочем процессе, особенностях, составе, области ответственности… Реализовали набор практик, помогающих работу/результаты структурировать, визуализировать, организовывать, измерять и улучшать. Всё на основе важных принципов и исходя из определённого, нового продуктово-гибкого mindset’а (это слово я на русский перевести затрудняюсь). Итого: первоначальные инвестиции сделаны, далее ожидается более самостоятельное движение этой команды вперёд. Возникают важные управленческие вопросы:
- как убедиться, что команду можно “отпускать в более свободное плавание”? (просьба не акцентироваться на слове “свободное” и обсуждении степени свободы, это не тема заметки)
- как помочь команде определить дорогу вперёд, ближайшие важные действия, организационные области, требующие внимания завтра?
Ответы на оба вопроса хорошо известны и могут сводиться к применению такого инструмента, как диагностика продуктовой команды. Безусловно, это очень полезное мероприятие для всех его участников. Не будем его подробно описывать, методика проведения достаточно отработана и многократно использовалась. Лучше расширим контекст.
Предположим, что у нас не одна продуктовая команда, а много. Что такое много? В среднего размера компании, имеющей собственную разработку ПО, ИТ-департамент состоит из 500-1500 сотрудников. Что даёт нам оценку в десятки продуктов и, соответственно, десятки продуктовых команд. Мы не сможем уделять равное внимание каждой из них, и нам крайне важно понимать, какие из команд нуждаются, к примеру, в методологической поддержке, насколько сильно, насколько срочно. Диагностика может дать ответы и на эти вопросы, но как провести (а точнее – регулярно проводить) диагностику десятков команд?
Консалтинговый опыт Cleverics позволяет утверждать, что диагностику продуктовых команд вполне реально организовать как поток, и в такой организации есть существенные преимущества. Вход (очередь на диагностику) может быть организован и приоритизирован, действия – расписаны поэтапно, работы – визуализированы, выходные результаты – получаемы в разумный срок и с достаточным качеством. Такая организация работ требует хорошо проработанной методической базы и поднимает новые управленческие вопросы. Некоторые из них я приведу далее, равно как и ответы на них, данные исходя из опыта Cleverics (помните, your mileage may vary).
Как часто проводить диагностику каждой команды?
Не чаще раза в полгода, не реже раза в год.
Сколько занимает диагностика одной продуктовой команды?
Хорошо бы укладываться в одну календарную неделю.
Можно ли ограничить количество одновременно проводимых диагностик? (см. WIP limit)
Не можно, а нужно! Ведь важны не столько факт проведения и потраченный на диагностику ресурс, сколько результаты и их планируемое использование. А управленческий и требуемый методический ресурс, как правило, ограничены.
Сколько человек проводят диагностику одной команды?
По-разному. От трёх до пяти, и это зависит от выбранной вами модели управления и организационной структуры.
Диагностику проводят специально выделенные для этой работы сотрудники? (см. аудиторы)
Ни в коем случае. Аудиторы, как правило, так быстро отрываются от земли, что поймать их в свободном полёте не представляется возможным. А заключения аудиторов вроде “Ну вам бы все процессы подтянуть хотя бы до третьего уровня зрелости” не имеют никакой ценности (кстати, приведена реальная цитата из жизни одного горе-аудитора).
Могут ли к проведению диагностики привлекаться сторонние консультанты?
Да, и это хорошая практика. Консультанты приносят с собой не только воспроизводимые методики, но и свежий взгляд. Это помогает и обогащает и тех, кого диагностируют, и тех, кто диагностирует.
Нужно ли поручать диагностику полностью выполнять сторонним консультантам?
Никак нет. Во-первых, это довольно дорого, если у вас десятки команд. Во-вторых, хорошо бы накапливать собственную экспертизу.
Как быть, если в продуктовой команде есть работники подрядчика?
О, это шикарный практический кейс. И он имеет разные ответы, в зависимости от вашей стратегии работы с этим подрядчиком.
Не будет ли диагностика требовать много внутреннего ресурса?
Нет. В этом и прелесть организации её как потока – вы сами регулируете скорость и мощность, в зависимости от потребностей. На ранних стадиях трансформации вам может потребоваться больше диагностик, на последующих стадиях – стабильный поток и методологическое сопровождение команд.
Закончу на философской ноте. Поток диагностик – это поток чего? Уж не поток ли создания ценности? Не знаю, да и не важно. Я воспринимаю его как управленческий инструмент, позволяющий ускорить трансформацию и обеспечить направленное движение вперёд. Из опыта знаю, как сильно оказанная вовремя продуктовой команде помощь может повлиять на динамику и направление её развития. И из того же опыта знаю, как сложно обеспечить развитие десятков продуктовых команд одновременно.
Примечание. Под диагностикой продуктовой команды в этой заметке понимается структурированное мероприятие, обладающее полнотой и завершённостью, а не лакмусовый тест, эджайл-радар, игра “позовём эксперта/пригласим задержаться тренера” и прочие интересные командные развлечения.
