Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего.
Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics.
Questions and answers
6160+

вопросов и ответов

Authors
25

авторов

Sources
440+

источников

Original
100%

оригинальный контент

Структура сервисной поддержки ИТ-услуг включает несколько ключевых компонентов: уровни поддержки (первая, вторая, третья линия), системы управления инцидентами и запросами, базы знаний, процессы управления проблемами и изменениями, системы мониторинга и отчетности. Также в неё входят определенные роли и ответственности сотрудников, SLA-соглашения с клиентами, метрики оценки качества обслуживания. Эффективная структура поддержки обеспечивает быстрое реагирование на инциденты, проактивное решение проблем и постоянное улучшение качества предоставляемых услуг.
SLA бизнес, ценность, бизнес-заказчик измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды мониторинг обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги общие вопросы менеджмента поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA управление знаниями управление инцидентами управление проблемами управление процессами, ИТ-процессы управление уровнем услуг, SLM эффективность, оптимизация
Олег Скрынник (источник). Рейтинг вопроса: 234
Увеличение размера внедрения (Release size) приводит к нескольким негативным эффектам. Во-первых, большие релизы сложнее планировать, контролировать и тестировать, что повышает Change Risk (риск неудачного внедрения). Во-вторых, крупные изменения чаще приводят к ошибкам и сбоям, требующим дополнительных изменений для их исправления, что увеличивает Backlog Size (размер очереди изменений). В-третьих, когда Backlog Size становится большим, это приводит к усилению стремления 'укрупнять' последующие внедрения, создавая замкнутый цикл. Крупные релизы также увеличивают Process Time (время работы над изменением) и Queue Time (время ожидания), что в совокупности приводит к росту Time to market. Таким образом, увеличение Release size запускает несколько негативных усиливающих петлей обратной связи, которые со временем усугубляют проблемы в ИТ-системе и могут привести к нисходящей спирали, описанной как Core Chronic Conflict.
разработка ПО трансформация, ускорение, Time-to-Market управление инцидентами управление продуктами, продуктовый подход управление процессами, ИТ-процессы управление релизами управление рисками
Павел Дёмин (источник). Рейтинг вопроса: 234
Последний вариант решения при наличии нескольких заказчиков одной ИТ-услуги, когда для заказчиков выделяются разные ИТ-услуги, считается наиболее предпочтительным, потому что он обеспечивает большую ясность аллокационной модели. При первых двух вариантах (заключение SLA с несколькими заказчиками или выделение одного заказчика со вторичным потребителем) возникает сложность с четким распределением ответственности и аллокацией затрат, что особенно важно, если непосредственно платит третья сторона. Выделение отдельных ИТ-услуг для разных заказчиков, хотя и приводит к росту каталога услуг и необходимости построения более сложных связей между ними, позволяет точно определить, кто за что отвечает и как распределяются затраты. Это критически важно для возможности в будущем перехода к возмещению стоимости ИТ-услуг, поскольку в текущей ситуации сервисные отношения остаются во многом односторонними.
SLA аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг бизнес, ценность, бизнес-заказчик общие вопросы менеджмента управление каталогом ИТ-услуг управление уровнем услуг, SLM экономика и финансы
Дмитрий Исайченко (источник). Рейтинг вопроса: 234
При переходе на SLA-модель работы роль подразделений компании кардинально меняется. Вместо традиционной структуры, где подразделения работают в изоляции или в режиме неопределённых обязательств, каждое подразделение становится поставщиком услуг для других внутренних клиентов компании. Например, ИТ-отдел превращается в поставщика ИТ-услуг для бизнес-подразделений, маркетинг становится поставщиком качественных лидов для отдела продаж, а административно-хозяйственная служба предоставляет услуги внутреннего сервиса. Такой подход требует от подразделений развивать сервисное мышление, улучшать качество предоставляемых услуг и принимать на себя ответственность за результаты своей работы в измеримой форме.
SLA аутсорсинг, интеграция услуг бизнес, ценность, бизнес-заказчик общие вопросы менеджмента управление процессами, ИТ-процессы управление уровнем услуг, SLM
Олег Скрынник (источник). Рейтинг вопроса: 234
Отсутствие или недостаточный контроль за процессом управления конфигурациями приводит к снижению достоверности данных в CMDB. Это означает, что принимаемые решения основываются на неполной или некорректной информации, что может привести к ошибкам в управлении инфраструктурой, увеличению времени простоя и снижению общей эффективности ИТ-операций. Кроме того, неконтролируемое обновление CMDB сотнями сотрудников приведет к хаосу в данных, что сделает базу бесполезной для принятия решений.
общие вопросы менеджмента управление конфигурациями, CMDB управление рисками эффективность, оптимизация
Евгений Шилов (источник). Рейтинг вопроса: 234
ИТ-руководитель часто оказывается в положении ответственного за конфликты из-за приоритизации задач потому, что именно он выступает непосредственным исполнителем и связующим звеном между бизнесом и ИТ-реализацией. Когда различные бизнес-подразделения конкурируют за ограниченные ресурсы, и не достигнуто явное соглашение о приоритетах, ИТ-руководитель неизбежно оказывается в центре конфликта, так как не может одновременно удовлетворить требования всех сторон. По умолчанию, любой недовольный клиент (бизнес-подразделение) будет винить именно ИТ-руководителя в невозможности выполнить все задачи в требуемые сроки.
бизнес, ценность, бизнес-заказчик общие вопросы менеджмента управление процессами, ИТ-процессы
Дмитрий Исайченко (источник). Рейтинг вопроса: 234
Дорожная карта развития продукта имеет большое значение, так как она помогает зафиксировать цели и последовательные целевые состояния продукта в его жизненном цикле. Это позволяет владельцу продукта и команде разработки лучше планировать очередь задач, балансировать между краткосрочными и долгосрочными целями, избегать потери фокуса на долгосрочных задачах и обеспечивать прозрачность процесса развития продукта для всей команды.
командная работа управление продуктами, продуктовый подход эффективность, оптимизация
Светлана Сапегина (источник). Рейтинг вопроса: 234
Успешные руководители в игровой ситуации проводят два основных управленческих упражнения. Во-первых, они анализируют ситуацию и выделяют разные направления ответственности, определяя конкретных ответственных за каждое направление. Во-вторых, они определяют приоритеты на короткую перспективу, понимая, что важно сделать именно сейчас. На основе этих упражнений становится понятно, с кем и о чём нужно поговорить, как начать работу, с кого что спрашивать и кому чем помочь. Главное - продолжать видеть общую картину, а не погружаться полностью в детали.
общие вопросы менеджмента управление процессами, ИТ-процессы
Олег Скрынник (источник). Рейтинг вопроса: 234
Полная цепочка согласующих сторон включает: непосредственного руководителя сотрудника, владельца информационного ресурса (как правило, руководитель бизнес-подразделения), технического администратора (проверяет техническую реализуемость запроса), внутренний контроль (проверяет совместимость ролей и соответствие принципу разделения обязанностей), и подразделение информационной безопасности (контролирует соответствие политикам ИБ). Однако в реальности данная цепочка часто сокращается для упрощения процесса - например, оставляя только руководителя или внедряя стандартные роли с автоматизированным выдачей доступов.
безопасность бизнес, ценность, бизнес-заказчик общие вопросы менеджмента управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC управление процессами, ИТ-процессы
Денис Денисов (источник). Рейтинг вопроса: 233
Автоматизировать соблюдение процессов исключительно с помощью программных решений невозможно. Контроль и соблюдение процессов требуют наличия четких измерений, валидации действий, обратной связи и системы мотивации для сотрудников. Программные ограничения могут уменьшить количество ошибок, но не могут полностью заменить систему контроля, так как любая автоматизация работает в рамках жестких правил, тогда как процесс зачастую требует гибкости и человеческого понимания контекста. Невозможно создать систему, которая учитывает все возможные нюансы и исключения в работе.
измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды мотивация персонала, стимулирование общие вопросы менеджмента управление продуктами, продуктовый подход управление процессами, ИТ-процессы
Евгений Шилов (источник). Рейтинг вопроса: 233
« 1 ... 99 100 101 ... 617 »