На этапе трансформации необходимы следующие компетенции: системный подход и управление архитектурой (целостное видение всех аспектов изменений), способность к анализу и синтезу (объективная оценка текущего состояния и создание новых решений), навыки менеджмента (координация множества взаимодействующих участников процесса), персональная готовность принять свои будущие роли в измененной организации, умение управлять культурой (создание среды, поддерживающей инициативы и эксперименты, разнообразие взглядов и проявление лидерства).

Чтобы преодолеть проблему "последней мили", необходимо отстроить поток создания ценности end-to-end от непрерывного потока требований со стороны бизнеса до быстрой и равномерной поставки решений. Следует уйти от релизных циклов и организовать непрерывную поставку на основе DevOps, объединяя группы разработки и эксплуатации в единую команду. Можно также категоризировать задачи по стоимости задержки и рисков, чтобы определить, какие функции можно доносить непрерывно, не задерживая их до релиза. Кроме того, важно выстроить регулярные циклы обратной связи с бизнесом и установить четкий "финишный флажок", который определяет, когда задача считается выполненной, чтобы избежать ситуации, когда готовые задачи задерживаются на финальных этапах.

Работа с нештатной ситуацией напрямую влияет на последующие решения клиента. Если компания демонстрирует вежливое отношение, готовность учитывать особенности ситуации и пожелания клиента (например, учитывает срочность при сдаче автомобиля после заправки не тем топливом), это создает у клиента уверенность в ценности сотрудничества. При успешном разрешении такой ситуации клиент становится более лояльным к компании и склонен выбрать её снова при следующей необходимости, что подтверждает, что качество взаимодействия в трудные моменты укрепляет долгосрочное доверие.

При проектировании процессов без чёткого понимания возможностей ITSM-системы возрастает риск создания «бумажного» регламента, который так и не будет внедрён в работу. Такой подход часто приводит к тому, что процесс через короткое время оказывается забыт и не используется в реальных операциях. Также есть вероятность, что при последующей автоматизации выявятся несоответствия между запланированной логикой процесса и возможностями системы, что потребует переработки регламента и увеличит затраты времени и ресурсов.

Использование учета трудозатрат для мотивации персонала часто неэффективно по нескольким причинам: оценка работы сотрудника должна основываться на совокупных результатах, а не только на отработанных часах. Надзорно-карательные методы легко обходятся сотрудниками по мере привыкания к системе. Кроме того, такой подход не учитывает качество работы и может стимулировать формальное отношение к учету, что снижает достоверность данных.

Для ИТ-департамента процесс управления изменениями критически важен, так как он позволяет избежать хаотичных и неконтролируемых доработок, которые нередко приводят к сбоям в работе сервисов. Стандартизация процесса помогает ИТ-специалистам эффективнее планировать нагрузку, сократить время простоя и минимизировать количество срочных исправлений. Кроме того, упорядоченное управление изменениями упрощает документирование и обучение новых сотрудников, повышает прозрачность задач и позволяет сосредоточиться на стратегических целях, вместо бесконечной борьбы с авариями.

Четыре основных типа реакции компаний: 1) Месячная премия фактически включена в зарплату, и можно только лишить ее, но не увеличить; 2) Корпоративная политика оплаты труда не позволяет легко встроить процессные метрики для поощрения, разовые премии требуют серьезного обоснования и выдаются за исключительные достижения, а не за стабильные результаты; 3) Отсутствует краткосрочное премирование, годовые премии зависят от общих успехов компании и слишком отдалены от текущих процессов; 4) Наличие системы месячного/квартального премирования, где руководитель может влиять на распределение премиального фонда и регулировать стимулирование сотрудников.

Наиболее популярным методом аудита связей КЕ является периодический выборочный аудит. Такой подход подразумевает проверку данных в определенные промежутки времени, но не постоянно. Однако стоит отметить, что регулярность такого аудита может быть разной в разных организациях, что влияет на объективность информации, отраженной в CMDB.

При отсутствии менеджера процесса управления проблемами возникают следующие риски: повторное возникновение инцидентов из-за неустраненных корневых причин, накопление технического долга в системе, снижение общей надежности ИТ-инфраструктуры, увеличение времени простоя сервисов, рост затрат на операционное обслуживание, утрата клиентской лояльности из-за частых сбоев, а также возможное увеличение нагрузки на других сотрудников, что может привести к их выгоранию.

Применение подхода MVP может быть нецелесообразно в ситуациях, когда организация работает в условиях высокой неопределенности и быстро меняющихся требований, и ей необходима максимальная гибкость. Также MVP может не подойти для организаций, где уже существуют хорошо отработанные и оптимизированные практики, а задача состоит не в их оптимизации, а в усилении контроля или расширении функциональности. Кроме того, подход MVP требует предварительного описания потоков создания ценности, что может быть ресурсозатратным процессом для некоторых организаций.