Разделение ИТ-подразделения на две функции — разработку (Change the business) и эксплуатацию (Run the business) — затрудняет управление ИТ-услугами, так как они управляются разными руководителями, имеют разные правила, точки входа для потребителей и взаимодействуют только через процессы управления изменениями и релизами. Это создает барьер для формирования сквозной ответственности за ИТ-услугу, которая должна охватывать все этапы от разработки до эксплуатации. Операционные взаимодействия, такие как управление инцидентами и проблемами, организуются относительно просто, но создание единой системы ответственности требует глубоких изменений в структуре и процессах.

Для предотвращения ситуации, когда компания обещает бизнесу больше, чем могут обеспечить внешние поставщики, необходимо включить в процесс управления уровнем ИТ-услуг регулярную процедуру оценки и пересмотра соглашений с внешними поставщиками. Это включает анализ текущих SLA, проверку выполнения обязательств, оценку возможностей расширения услуг и рассмотрение альтернативных поставщиков. При обнаружении несоответствия между обязательствами перед бизнесом и возможностями поставщиков следует либо пересмотреть условия сотрудничества с поставщиком, либо рассмотреть возможность замены поставщика. Также важно создать процесс для постоянного мониторинга возможностей поставщиков и их соответствия бизнес-требованиям.

Модель изменения — это предопределенный шаблон выполнения стандартных изменений, который может включать пошаговую инструкцию, предустановленный маршрут согласования или верхнеуровневое описание последовательности действий. Модель не обязательно представляет собой конкретный алгоритм, она может быть сложной и длительной, вовлекающей множество участников. Практика управления изменениями ответственна за разработку и поддержку таких моделей, которые затем используются в других процессах, таких как управление запросами на обслуживание и управление инцидентами. Это позволяет структурировать выполнение стандартных изменений, обеспечивая их безопасность и эффективность.

В IT4IT функциональные компоненты организованы вокруг сервисной модели (Service Model), которая представляет собой Service Backbone архитектуры. Эта модель охватывает все стадии, необходимые для создания и предоставления ИТ-услуг, что напрямую соответствует концепции жизненного цикла услуги из ITIL. Конкретно, функциональные компоненты в IT4IT распределены по четырем Value Streams, каждый из которых охватывает определенную фазу жизненного цикла: Strategy to Portfolio (S2P) - управление портфелем и стратегией; Requirement to Deployment (R2D) - разработка и развертывание; Request to Fulfill (R2F) - предоставление услуг; Detect to Correct (D2C) - управление эксплуатацией и решением проблем. Таким образом, набор функциональных компонентов в IT4IT охватывает все этапы от идеи услуги до ее непрерывного улучшения, полностью зеркалируя концепцию жизненного цикла услуги, только структурированную в виде потоков создания ценности.

ITIL рекомендует формулировать требования к срокам через конкретные даты и оценку влияния на бизнес. Например, вместо «это срочно» бизнес должен указать: «изменение нужно внедрить до 15 сентября, иначе будет потеряно 100 клиентов». Такой подход устраняет субъективность и позволяет ИТ-команде спланировать загрузку. Для emergency-изменений сроки определяются критичностью инцидента: если сервис недоступен, решение нужно «до восстановления сервиса», что фиксируется в метриках времени восстановления (MTTR).

При публикации статистических данных о внедрении ITIL часто искажаются аспекты, связанные с реальными показателями эффективности. Например, увеличение эффективности персонала на 80% или снижение количества инцидентов на 40% могут быть неподтвержденными цифрами. Искажению подвергаются также цели и функции отдельных процессов, что приводит к неправильному пониманию их роли и значимости.

Реальные показатели эффективности от внедрения ITIL зависят от множества факторов, включая текущее состояние ИТ-инфраструктуры, качество процессов и уровень компетентности персонала. В то время как отдельные метрики, такие как время восстановления услуг или удовлетворенность пользователей, могут улучшиться, точные цифры, как 80% повышение эффективности, требуют подтверждения конкретными исследованиями и измерениями.

Примеры включают: описание нештатных ситуаций (например, задержек из-за сбоя поставок), указание на компромиссы (как выполнение срочных задач повлияло на другие проекты), оценку усилий (переработки, переобучение сотрудников), и комментарии по мотивации команды. Такая информация показывает, что результат достигнут не просто «по цифрам», а с учетом реальных условий и издержек.

При правильной организации учета трудозатрат по 20-25 работам, учитывая, что не все сотрудники участвуют во всех работах и не все задачи выполняются ежедневно, специалист тратит примерно 10 минут в день на учет своей деятельности, что составляет около 2% рабочего времени. Для линейного руководителя, который, кроме своих задач, осуществляет контроль за трудозатратами подчиненных, эта цифра составляет около 5% рабочего времени. Эти показатели вполне приемлемы в контексте управленческих расходов. Более того, регулярный онлайн-учет времени занимает меньше времени, чем попытки вспомнить и зафиксировать пройденные события в конце недели. Своевременная фиксация работы сразу после ее завершения или в конце рабочего дня обеспечивает не только большую точность данных, но и экономит время по сравнению с еженедельным учетом.

Процесс управления проблемами часто недостаточно внедряется в ИТ-организациях по двум основным причинам. Во-первых, триггер для его запуска находится внутри самого ИТ-подразделения - процесс не запустится без внутренней инициативы и понимания его важности. Во-вторых, решение многих проблем требует не просто поочередной работы отдельных команд, а сложной скоординированной работы нескольких подразделений (например, разработчиков, прикладных специалистов, сетевых администраторов), что сложно организовать. Часто организации сосредотачиваются исключительно на оперативном решении инцидентов, откладывая управление проблемами, что в среднесрочной перспективе не позволяет сократить общее количество инцидентов и темпы их роста.