Масштаб не является основной причиной трудностей при организационных изменениях, потому что даже небольшие улучшения (например, добавление нового способа взаимодействия с Service Desk) могут быть реализованы относительно легко, тогда как крупные преобразования часто сталкиваются со сложностями, несмотря на наличие ресурсов. Основные проблемы кроются не в размере изменений, а в трех глубинных причинах: противоречии между требованиями менеджмента и лидерства, индивидуальном сопротивлении сотрудников и системном сопротивлении самой организации. Эти факторы присутствуют при любом масштабе изменений, но проявляются особенно сильно в крупных проектах, где задействовано много людей и процессов.

Если бизнес и ИТ не имеют общего видения, это может привести к серьезным проблемам. Во-первых, ИТ-подразделение может не понимать, на какие бизнес-цели ориентирован бизнес, что снижает эффективность предоставляемых услуг. Во-вторых, отсутствие общих целей приводит к несоответствию ожиданий: бизнес недоволен работой ИТ, а ИТ не осознает, что нужно улучшить. В-третьих, без четкого определения показателей и требований качество услуг становится субъективным. Все это влечет за собой снижение уровня доверия и превращает взаимодействие в формальное и конфликтное.

Цифровая трансформация усложняет взаимодействие между ИТ и бизнесом, потому что она диаметрально меняет правила игры - то, что раньше было приемлемо, становится неприемлемым, и наоборот. Однако старый багаж опыта не позволяет быстро перестроить мышление и привычки. В результате новые правила ещё не устоялись, а старые уже не работают, что приводит не к сближению ИТ и бизнеса, а к большему хаосу и разобщению. Это усугубляет существующие проблемы и создает новые барьеры для эффективного взаимодействия.

Неправильное распределение задач приводит к ряду негативных последствий: руководитель становится перегруженным рутинной работой, теряет контроль над стратегическими вопросами, снижается эффективность всей команды. В примере с деловой игрой Apollo-13 менеджер инцидентов, ставший маршрутизатором заявок, не смог обеспечить необходимый контроль за выполнением задач, в результате решено только 44% инцидентов, а среднее время решения увеличилось почти вдвое по сравнению с установленными SLA. Также может возникнуть хаос, потеря заявок и замедление работ, когда руководитель постоянно вмешивается в задачи сотрудников.

При недостаточной компетентности первой линии поддержки в сфере прикладного ПО возникает риск того, что пользователи и специалисты начнут обходить ее, отправляя запросы напрямую во вторую линию или к «прикладникам». Это приведет к поступлению обращений без регистрации в системе автоматизации, что нарушает прозрачность и управляемость процесса. Также это увеличивает общее время обработки запросов, так как отсутствует предварительная диагностика и распределение задач. В результате снижается ценность процесса управления инцидентами, а операционные риски, связанные с прикладным ПО, остаются недостаточно контролируемыми.

На этапе разработки сервисов BRM помогает в нескольких важных аспектах. BRM помогает заказчику сформулировать, в чем заключается ценность услуги, которую он хочет получить от ИТ. BRM бережно донесет и правильно расшифрует требования для ИТ-специалистов, поскольку заказчики часто затрудняются четко сформулировать свои требования, а сервис-провайдер не может их правильно интерпретировать. BRM продолжает эту работу при изменении требований, уточнении спецификаций и проектного решения. BRM применяет маркетинговый способ мышления («marketing mindset») и помогает ответить на три ключевых вопроса: какие задачи выполняет заказчик и как ИТ может им помочь; каких результатов хочет достичь заказчик; какие ограничения могут помешать достижению целей и как сервис-провайдер может с ними справиться.

Переход от проектного к продуктовому подходу в управлении ИТ-подразделением даёт следующие преимущества: - Постоянная ответственность за продукт, а не временная за проект, что повышает качество и поддерживаемость решений. - Лучшее понимание бизнес-требований и потребностей пользователей, так как команда работает с продуктом на протяжении всего жизненного цикла. - Более устойчивые и предсказуемые процессы разработки. - Повышение мотивации и вовлечённости сотрудников, так как они видят результаты своего труда в долгосрочной перспективе. - Снижение затрат на переобучение и передачу знаний между проектами. - Более эффективное использование ресурсов и компетенций сотрудников. - Улучшение качества принимаемых решений благодаря накопленному опыту работы с продуктом.

KPI при расчете комплексного показателя качества услуги можно группировать по категориям, отражающим различные аспекты услуги. Например, выделяют показатели производительности, доступности и поддержки. Для каждой группы рассчитывают отдельный интегральный показатель, используя подходящий метод агрегирования (среднее арифметическое, геометрическое и т.д.). Полученные результаты затем объединяют в общий показатель качества услуги, применив соответствующий метод агрегирования с учетом весов, если необходимо. Такой многоступенчатый подход позволяет более точно отражать качество услуги с разных сторон.

Бизнес стремится избегать оперативного управления ИТ-бюджетом, потому что это требует принятия ответственных решений в слабо понятной для него технической области. Отказ от прямого управления бюджетом позволяет бизнесу сосредоточиться на своих основных компетенциях, но приводит к потере контроля над распределением ресурсов и снижению эффективности инвестиций в ИТ. Подобный подход можно сравнить с поведением «маленьких детей», которые предпочитают переложить сложные задачи на других, чтобы избежать ответственности за принятие непонятных решений.

В случае инфраструктурного сбоя, затрагивающего сразу несколько сервисов (например, отключение электропитания на площадке), необходимо определить, какие именно ИТ-сервисы перестают предоставляться. Для этого в SLA могут быть описаны взаимосвязи между инфраструктурными компонентами и конкретными сервисами. Например, если отсутствует электропитание, это влияет на все сервисы, расположенные на данной площадке. Это позволяет включить данные перерывы в отчетность по каждому затронутому сервису, а не только по тем, для которых пользователи сообщили об инцидентах.