При безосновательном внедрении продуктового подхода в организации могут возникнуть несколько проблем: выделение продуктов может быть волюнтаристским и малообоснованным, границы продуктов получаются нечеткими и плавающими; назначенные владельцы продуктов не получают значимых полномочий, их мотивация слабо завязана на успешность продукта; применение инструментов, таких как CustDev или измерение retention, становится нецелесообразным для внутренних систем, где аудитория не платит за использование продукта; владельцы продуктов могут столкнуться с трудностями в реализации своей ответственности, аналогично менеджерам проектов. Это приводит к тому, что внедрение продуктового подхода не приносит ожидаемой пользы и может быть менее эффективным, чем традиционные методы управления проектами.

Система автоматизации поддерживает процесс управления major-инцидентами через функциональные возможности, которые упрощают выполнение пунктов 1-2 и 4-6 из чек-листа. Это включает: автоматическое создание связей между обращениями пользователей и идентификатором инцидента; оповещение первой линии поддержки; интеграцию с CMDB для оценки влияния на ИТ-услуги; инструменты массового информирования (email, SMS); средства координации действий между группами. Хотя автоматизация важна, решающее значение для успеха процесса имеют правильно организованные рабочие процессы и компетентный менеджмент.

Связь ролевой модели с кадровой системой повышает эффективность управления доступом за счет автоматизации обработки кадровых событий. При возникновении событий, таких как прием на работу, увольнение, перевод на другую должность или временный отпуск, система автоматически изменяет назначенные роли сотрудников. Это позволяет своевременно предоставлять правильные уровни доступа и отменять их при изменениях статуса сотрудника, что снижает риск ошибок, повышает оперативность и упрощает администрирование системы.

Основные проблемы включают отсутствие прозрачных данных, преувеличение результатов в маркетинговых материалах и недостаток независимых исследований. Часто компании не публикуют полные данные о результатах внедрения, что затрудняет формирование объективной картины эффективности ITIL и других методологий управления ИТ.

Основная причина неудач ITSM-проектов — недостаточное внимание к изменению поведения сотрудников. Хотя проекты направлены на изменение того, как определяются цели, управляются процессы и взаимодействуют с клиентами, зачастую пренебрегают обучением и мотивацией исполнителей и менеджеров среднего звена. Это приводит к тому, что даже технически успешное внедрение не приносит ожидаемых результатов из-за неготовности персонала адаптироваться к новым условиям.

Недовольство заказчика является ключевым фактором, который стимулирует продуктовую команду к повышению качества работы и достижению лучших результатов. Заказчик, как инвестор, заинтересован в получении максимальной отдачи от вложенных средств и постоянно предъявляет требования к улучшению продукта, снижению стоимости и ускорению поставки. Это недовольство создает необходимое давление, которое помогает команде преодолевать сложности, оптимизировать процессы и постоянно двигаться вперед. Без этого фактора команды часто теряют ориентиры и теряют фокус на конечных результатах, которые важны для бизнеса.

Своевременность обработки пользовательских обращений с учетом календарей рабочих групп рекомендуется оценивать не как простое отношение количества своевременно обработанных обращений к общему количеству обращений, а с использованием специализированной метрики TPI. Метрика TPI учитывает не только новые обращения, но и давно просроченные, тем самым стимулируя сотрудников решать даже старые запросы. При этом необходимо корректно применять календари рабочего времени соответствующих групп, учитывая их графики работы и часовые пояса, поскольку не все службы работают круглосуточно. Важно продумывать систему оценки до включения её в SLA или систему мотивации, чтобы избежать несправедливых ситуаций.

Бизнес-услуга (или customer-facing service в терминах ITIL V3) - это услуга, которая непосредственно предоставляется заказчику и на которую заключается соглашение об уровне услуги (SLA). Это видимая для клиента услуга, с которой он непосредственно взаимодействует. Примером может служить комплексное ИТ-обеспечение процесса продаж или бухгалтерского учета, которое клиент заказывает и использует напрямую.

Для минимизации злоупотребления статусом 'Ожидание' рекомендуется: ограничить круг лиц, которые могут переводить задачи в этот статус (пример: только руководители групп после получения объяснений от сотрудников); ввести обязательное указание конкретной причины перевода с четкими требованиями к формулировкам; организовать регулярный контроль количества задач в статусе 'Ожидание' с выборочной проверкой обоснованности; устанавливать максимальные допустимые сроки нахождения в данном статусе; внедрить автоматические оповещения о продлении срока ожидания. Эффективность повышается при сочетании строгих прав доступа и регулярного аудита.

Выходы (outputs) — это конкретные продукты, услуги или данные, которые предоставляются в рамках процесса. Например, в случае услуги электронной почты выходами могут быть объем дискового пространства, скорость передачи сообщений или наличие групповых ящиков. Результаты (outcomes) — это польза, которую заказчик получает от использования услуги, например, увеличение прибыли компании благодаря эффективной коммуникации через электронную почту. Разница заключается в том, что выходы фокусируются на том, что предоставляет ИТ-служба, а результаты — на том, как это влияет на бизнес-цели заказчика.