Профессиональное суждение оценщика играет ключевую роль в интерпретации собранных свидетельств и принятии решения об уровне зрелости процесса. Оно позволяет учитывать контекст, нюансы реализации управленческих практик и соответствие их заявленным целям, что невозможно при строго формальной проверке. Оценщик анализирует, насколько систематично и стабильно выполняются управленческие действия, как они связаны с достижением целей процесса и как подтверждены документально или устными свидетельствами. Это делает оценку более гибкой и практически значимой, но требует высокой квалификации и опыта оценщика, чтобы минимизировать субъективные искажения и обеспечить достоверность результатов.

Существует два основных подхода к предотвращению злоупотреблений функцией приостановки таймера. Первый — это оперативный контроль: уведомление заявителя о причинах приостановки, необходимость санкции руководителя для приостановки, автоматические напоминания о возобновлении обработки. Второй — статистический подход: включение времени ожидания в общую метрику эффективности, установка нормативов на среднее время решения, включающее и время ожидания, или снижение рейтинга исполнителя при инициировании ожидания. Оперативный контроль эффективен на небольших объемах запросов, тогда как статистический подход лучше работает при больших потоках.

Менеджер процесса должен обладать всеми базовыми управленческими компетенциями: стратегическое и оперативное планирование, постановка целей (SMART), умение делегировать задачи, навыки контроля и оценки результатов, управление мотивацией и конфликтами, коммуникативные навыки, способность анализировать данные и принимать решения. Эти компетенции необходимы для того, чтобы эффективно управлять процессом, даже когда прямое руководство над ресурсами отсутствует.

В реальном ITSM сервисный подход отличается от формального тем, что он органично вписывается в культуру компании и подстроен под конкретные бизнес-нужды. Если в методологиях часто даются обобщенные рекомендации, то в реальности успешный сервисный подход требует гибкости, понимания специфики бизнеса и активного участия бизнес-заказчиков в управлении услугами. Кроме того, реальный сервисный подход предполагает постоянную обратную связь от пользователей и адаптацию услуг под их меняющиеся потребности, а не просто формальное соблюдение процессов.

Риск в PRINCE2® рассматривается как возможное событие или набор событий, реализация которых может повлиять на достижение целей проекта по всем другим аспектам: срокам, затратам, охвату, качеству и выгодам. Например, наступление рискового события может привести к увеличению затрат, срыву сроков или ухудшению качества. Хотя риски влияют на другие аспекты, они выделяются как отдельный аспект управления, потому что требуют специфического подхода и механизмов управления. Сравнивая различные варианты реализации проекта, организации часто выбирают не самый дешевый или быстрый вариант, а тот, который имеет приемлемый уровень рисков, даже если он немного дороже или дольше.

Правильная расстановка акцентов позволяет сосредоточиться на наиболее важных аспектах работы системы автоматизации. Часто именно за счет оптимизации процессов и регламентов можно добиться значительных улучшений без необходимости миграции. Это помогает избежать траты времени и ресурсов на ненужные действия и позволяет эффективно решать поставленные задачи с использованием существующих инструментов.

Применимость продуктового подхода определяют три основных критерия: наличие динамически появляющихся и меняющихся возможностей, необходимость активного и постоянного развития продукта, а также высокая неопределенность в процессе создания и развития продукта. Если эти условия выполняются, продуктовый подход будет эффективен. Если же, например, разрабатывается внутренняя ИТ-система с фиксированными требованиями и без необходимости постоянного изменения, продуктовый подход может быть избыточным или неэффективным. Примером ситуации, где продукты подход подходит, является разработка ИТ-системы для внешних клиентов с неопределенными изначально требованиями и потребностью в постоянной адаптации.

Предлагается использовать три ключевых показателя, отражающих разные аспекты влияния простоев на бизнес: 1) Суммарное время простоев за период, отражающее общий объем недоступности; 2) Максимальный разовый простой, учитывающий критичность длительных прерываний, которые могут вызвать значительные убытки и репутационный ущерб; 3) Количество нарушений, важное для бизнес-процессов, чувствительных к частым кратковременным простоям (например, длительные вычисления, требующие перезапуска). Также упоминается альтернативный показатель - минимальная или средняя продолжительность работы без нарушений.

В контексте риска событие представляет собой случай или изменение обстоятельств, имеющих значение для достижения целей. У события есть причины — факторы, приводящие к его наступлению, например, действия злоумышленников, изменения на рынке или природные катаклизмы. Последствия — это результат события, который непосредственно влияет на цели организации, такие как простои бизнес-процессов, финансовые потери, штрафы или репутационные убытки. Таким образом, риск возникает через цепочку: причины приводят к событию, а событие, в свою очередь, приводит к последствиям, влияющим на цели.

Недовольство вызывают избыточное количество вложенных меню, вынуждающее клиента долгое время слушать голосовые подсказки; сообщения, не учитывающие статус клиента (например, упоминание об услугах для новых клиентов, когда звонит действующий заёмщик); заверения о переводе на специалиста при отсутствии фактического соединения; повторяющиеся просьбы подтвердить выбор при нажатии клавиш; отсутствие возможности быстро связаться с живым оператором; навязчивые промо-сообщения в начале или конце звонка; угроза автоматического разрыва связи при превышении лимита ожидания без предупреждения.