Подход к измерению на уровне потоков в IT4IT важен, потому что он позволяет оценивать эффективность не отдельных процессов, а целых цепочек деятельности, которые создают реальную ценность для бизнеса. Измерение на уровне Value Streams дает более полную картину того, как различные процессы взаимодействуют друг с другом и как совместно достигают бизнес-целей, а не только эффективность в рамках отдельной функциональной области. В то время как ITIL v3 дает подробные KPI для каждого процесса (что важно для операционного управления), такой подход может создать разрозненную картину, где оптимизация одного процесса может привести к ухудшению общей эффективности. IT4IT через измерение на уровне потоков фокусирует внимание на конечном результате и создаваемой ценности, что особенно важно для руководителей высшего звена, принимающих стратегические решения. Это соответствует современным трендам в управлении, где акцент смещается с функциональной эффективности на создание ценности для клиента.

COBIT 5 PAM основывается на стандарте ISO 15504 и специально разработана как универсальная модель, не привязанная к конкретным процессам или отраслям. В отличие от COBIT 4.1, который использовал понятные уровни зрелости с описанием содержания процессов, COBIT 5 PAM фокусируется на оценке «управленческой надстройки» процессов: распределение ответственности, планирование улучшений, измерение результатов и другие управленческие практики. Такая абстракция делает модель сложнее для восприятия, но значительно повышает объективность и повторяемость оценки. Она одинаково применима и для производства автомобилей, и для предоставления ИТ-услуг, поскольку оценивает не содержание процесса, а качество его управления.

Оценка удовлетворенности проводится через проведение опросов среди заказчиков и конечных пользователей. Результаты отражают степень соответствия их ожиданиям, удобство использования новых функций или улучшений, а также общее восприятие изменения. Эти данные важны для понимания реального воздействия изменений на конечных пользователей и выявления областей для дальнейшего улучшения.

Отсутствие передачи информации между уровнями обслуживания существенно снижает качество сервиса, так как клиент вынужден неоднократно повторять свой запрос, что вызывает раздражение и недоверие. Это также увеличивает время решения проблемы, снижает эффективность работы операторов и повышает нагрузку на систему из-за необходимости дополнительных уточнений. В результате клиент получает впечатление, что его время не ценят, а банк не обладает единой системой управления взаимодействием с клиентами, что негативно сказывается на лояльности и репутации финансовой организации.

Бизнесу важно участвовать в разработке методов измерения эффективности ИТ-сервиса, потому что именно он понимает, какие параметры критичны для успешности его услуг. Например, для рекламного бизнеса важно, чтобы клиенты видели рекламу без вмешательства технических ошибок, а не просто чтобы видео корректно воспроизводилось технически. Если бизнес не участвует в определении метрик, ИТ-отдел может концентрироваться на внутренних показателях, которые не отражают фактическую ценность сервиса для конечного пользователя. Это приводит к ситуации, когда технически все работает, но бизнес недоволен, потому что его цели не достигнуты. Совместная разработка метрик позволяет обеспечить прозрачность и общее понимание успеха сервиса.

Для успешного построения сервисных отношений сервис-провайдеру необходимо обладать двумя ключевыми способностями: способностью определить реальную ценность для заказчика и способностью определить наиболее эффективный и рациональный способ обеспечения этой ценности. Первая включает понимание реальных потребностей заказчика, а не только его формальных запросов, что требует регулярных контактов и измерения удовлетворенности. Вторая касается непосредственной реализации этих потребностей с учетом доступных ресурсов и возможностей. Как указано в тексте, без первой способности все остальные усилия, скорее всего, не дадут нужного результата, потому что даже хорошо реализованные, но неверно понятые требования не приведут к созданию реальной ценности для заказчика.

Объединенный радар результативности и зрелости предоставляет руководству более информативную основу для принятия управленческих решений. Вместо ориентации только на уровень зрелости, что часто бывает в аудиторских заключениях, такой радар позволяет увидеть, какие именно процессы действительно приносят пользу бизнесу, и насколько надежно эта польза обеспечивается. Это помогает определить, на какие процессы стоит направить ресурсы: на повышение их результативности или на укрепление их структуры и документирования. Таким образом, принятие решений становится более осознанным и ориентированным на реальные бизнес-результаты.

Для повышения достоверности опросных данных необходимо: 1) стандартизировать форму и шкалы оценок, 2) гарантировать анонимность респондентов для минимизации искажений из-за субъективного восприятия, 3) проводить регулярную калибровку экспертов через обсуждение спорных случаев, 4) комбинировать субъективные метрики с частично автоматизированными проверками. Например, результаты опроса специалистов второй линии можно сопоставлять с выборочным анализом обращений, чтобы идентифицировать системные ошибки.

Руководители часто предпочитают выполнять задачи самостоятельно из-за убеждения, что работу быстрее и качественнее сделать самому, чем объяснять и контролировать выполнение коллегами. Также это может быть связано с недоверием к компетентности команды, страхом перед возможными ошибками или ощущением потери контроля над процессом. Однако такой подход приводит к перегрузке руководителя и не позволяет развивать команду, в конечном итоге снижая общую эффективность работы.

Понимание парадигмы ITSM критически важно для системных аналитиков и менеджеров, так как оно позволяет им эффективно проектировать и управлять комплексными ИТ-решениями в соответствии с бизнес-потребностями. Знание стандартов ITSM помогает правильно определить требования к системам, спланировать их жизненный цикл, обеспечить плавную интеграцию с существующими сервисами и процессами. Для менеджеров это знание необходимо для выстраивания стратегии развития ИТ-инфраструктуры, управления ресурсами и демонстрации бизнес-ценности ИТ-инвестиций. Это создаёт общую платформу взаимодействия между техническими специалистами и бизнес-руководителями.