Основные проблемы при переходе к гибкому управлению ИТ-разработкой связаны с частичным отстройкой потока создания ценности и его стыковкой с проектным управлением. Такие гибридные модели существенно снижают пользу от перехода к гибкому подходу. Часто можно наблюдать, что ИТ-разработчики трансформируют свой рабочий процесс только до определенного этапа, а на "последней миле" задачи задерживаются из-за релизных циклов, длительного приёмочного тестирования и синхронизации со смежными отделами. Привычный для проектного подхода этап внедрения результатов сохраняется, что приводит к потере преимуществ гибкого управления - кратного ускорения процесса разработки не происходит, так как ценность не доносится быстро до бизнеса.

Ограничение числа задач в работе (WIP Limit) положительно влияет на эффективность команды в DevOps следующим образом: оно предотвращает перегрузку команды слишком большим количеством одновременно выполняемых задач, что снижает переключение контекста и увеличивает концентрацию; помогает выявлять узкие места в процессе, так как когда определенный этап достигает своего лимита, становится очевидно, что требуется улучшение именно там; способствует более быстрой доставке ценных функций конечным пользователям, так как команда фокусируется на завершении текущих задач вместо начала новых; и улучшает качество работы, так как меньше задач в работе означает больше внимания к каждой из них и меньше вероятность ошибок. WIP Limit является фундаментальным механизмом управления потоком ценности в DevOps практиках.

Ошибки в управлении изменениями, приведшие к кризису, включают недостаточное внимание к передаче знаний и умений по поддержке новых систем собственным специалистам после реализации масштабного проекта изменения производственной системы. Не была обеспечена должная синхронизация изменений в клиентском приложении и производственной системе, несмотря на их плотную интеграцию. Изменения вводились без учета реальных возможностей команд поддержки в условиях ограниченных ресурсов. Также не был проведен адекватный анализ рисков и потенциального влияния изменений на эксплуатационную надежность систем. Недостаточная коммуникация между командами привела к тому, что каждая команда сосредоточилась на своих задачах, не учитывая влияние своих действий на соседние области.

ITIL 4 предлагает решать проблему разобщенности через принцип 'Используйте целостный подход' (Think and work holistically) и через рассмотрение четырех аспектов управления ИТ-услугами. Этот принцип подразумевает необходимость понимания того, как все части организации работают вместе интегрированным образом. Вместо того чтобы фокусироваться на отдельных элементах (процессах без учета инструментов и компетенций, или наоборот), ITIL 4 предлагает рассматривать четыре взаимосвязанных аспекта: организации и люди, информация и технологии, партнеры и поставщики, потоки создания ценности и процессы. Для устранения разобщенности также необходимо формировать организационные структуры, ориентированные на сотрудничество, развивать культуру доверия и прозрачности, обеспечивать достаточные компетенции сотрудников и правильно определять взаимодействие с партнерами. Важно рассматривать процессы не изолированно, а как часть потоков создания ценности, что обеспечивает целостное преобразование входов в результаты, воспринимаемые клиентом.

Диагностика продуктовой команды позволяет создать беспристрастную оценку реального положения дел в команде, выявляя как технические навыки, так и коммуникационные аспекты. Сторонние эксперты могут оценить реальный уровень компетенций членов команды с разных точек зрения (360-градусная оценка), что помогает обнаружить случаи, когда специалисты переоценивают свои способности из-за эффекта Даннинга-Крюгера. В тексте подчеркивается, что диагностика рассматривает артефакты работы, рабочие процессы и коммуникации внутри команды и с бизнесом, формируя объективную картину, которую затем можно обсудить с командой. Это помогает определить, какие аспекты требуют корректировки, и разработать план действий для улучшения сотрудничества и работы команды.

Владелец услуги (service owner) отвечает за сквозное управление конкретной ИТ-услугой, тогда как менеджер уровня услуг фокусируется на достижении и соблюдении договоренностей об уровне услуги между поставщиком и заказчиком. В ITILv3 есть таблица сравнения этих ролей (Table 6.8 Comparison of CSI manager, service level manager, service owner and business relationship manager roles), но эта таблица скорее порождает вопросы, чем дает четкие ответы о границах ответственности между этими ролями. На практике в большинстве организаций найти достаточно убедительный ответ на вопрос о проведении границы ответственности между этими ролями сложно.

Tension-метрики — это показатели, которые могут конфликтовать между собой (например, скорость против качества). Их объединение в общий KPI требует учета баланса, так как высокий результат по одной метрике не должен компенсировать низкий по другой. Геометрическое среднее идеально подходит для таких метрик, поскольку при отсутствии баланса (например, игнорировании одной метрики) общий KPI стремится к нулю. Это поощряет выполнение работы как быстро, так и качественно, без перекоса в сторону одной из целей.

ITIL 4 расширил применение четырех аспектов управления на всю систему создания ценности потому, что услуги не ограничиваются только этапом проектирования, а создают ценность на протяжении всего своего жизненного цикла через взаимодействие всех компонентов организации. В ITIL v3 2011 концепция, похожая на четыре аспекта (4P: Продукты, Процессы, Персонал, Партнеры), применялась преимущественно к этапу проектирования услуг. Однако в современных условиях, с развитием гибких методологий и усложнением ИТ-экосистем, стало очевидно, что эти компоненты влияют на все этапы создания и предоставления услуг. Расширение применения четырех аспектов на всю систему создания ценности отражает более глубокое понимание того, что организация должна интегрированно управлять услугами на всех стадиях их жизненного цикла. Это позволяет более гибко реагировать на изменения, обеспечивать согласованность между стратегией и операционной деятельностью и лучше удовлетворять потребности пользователей через согласованные потоки создания ценности.

Создание сильной командной культуры напрямую повышает удовлетворенность сотрудников сервис деска, так как формирует четкое понимание их вклада в общий успех компании и укрепляет чувство принадлежности к команде. При этом сотрудники лучше понимают свои цели и задачи, чувствуют поддержку коллег и руководства, что способствует снижению уровня стресса и улучшению морального климата. Сильная командная культура также способствует открытой коммуникации, обмену опытом и знаниями, что повышает профессиональную компетентность и удовлетворенность работой, а в конечном итоге приводит к более высокой эффективности всей службы поддержки.

Решение о приоритизации задач по рефакторингу перед бизнес-задачами должно основываться на оценке субъективной ценности каждой задачи для команды и компании в долгосрочной перспективе. В идеальном сценарии задача на рефакторинг должна стать более ценной, чем изменения, расширяющие бизнес-возможности, чтобы оправдать ее выполнение в ближайшие сроки. Команда должна оценить, как технический долг влияет на текущую и будущую способность продукта удовлетворять бизнес-потребности, скорость разработки новых функций и общее качество продукта. Ключевые факторы включают наличие ресурсов на эксперименты, подтверждение ценности рефакторинга через анализ рисков и возможных выгод, а также способность команды управлять своими ресурсами и беклогом. Приоритизация должна быть совместным решением команды и владельца продукта, учитывающим как внутренние технические потребности, так и внешние бизнес-требования.