Управление эмоциями клиентов (Восток) в цепочке поставки услуги с помощью модели Compass Model включает несколько ключевых этапов: 1) Идентификация ключевых точек взаимодействия, где эмоции наиболее выражены (например, первичный контакт, решение проблемы, завершение взаимодействия). 2) Анализ типичных эмоциональных реакций на каждом этапе (страх, разочарование, радость, облегчение). 3) Разработка стратегий для позитивного влияния на эти эмоции: создание положительных сюрпризов, минимизация стрессовых моментов, поддержка в критических точках. 4) Обучение сотрудников распознавать и эффективно реагировать на эмоции клиентов. 5) Внедрение системы обратной связи, позволяющей отслеживать эмоциональный отклик клиентов. Например, для ИТ-поддержки можно отправлять после решения проблемы сообщение: "Мы рады, что смогли помочь вам сегодня. Ваш запрос был важен для нас". Это управление эмоциями помогает создать позитивные воспоминания об услуге и увеличить лояльность.

Внедрение SLA между отделом маркетинга и отделом продаж считается прогрессивным подходом, потому что оно устанавливает чёткие взаимные обязательства между этими подразделениями, которые часто работают в режиме 'кто виноват', когда цели и задачи не согласованы. SLA преобразует традиционные внутренние отношения в сервисные, где каждое подразделение воспринимается как поставщик услуг для другого. Это позволяет измерять эффективность работы каждого отдела объективно, выявлять узкие места и создавать основу для постоянного улучшения. Кроме того, практика использования SLA в маркетинге и продажах стала распространённой среди успешных компаний и стартапов, что подтверждает её эффективность.

Под "интерфейсом между ИТ и бизнесом" автор подразумевает четкие и эффективные каналы коммуникации и взаимодействия между ИТ-подразделением и бизнес-направлениями компании. Отсутствие этого интерфейса является проблемой, потому что без четких правил взаимодействия возникает недопонимание, срывы сроков, потерянные ресурсы и общая неэффективность. Когда руководители ИТ временно переходят в бизнес и становятся владельцами продуктов, этот недостающий интерфейс становится очевидным, что позволяет определить, как и где необходимо скорректировать методы работы для улучшения взаимодействия.

Конфликты между потоками ценности за ресурсы могут решаться несколькими способами: 1) Приобретение дополнительных неисключительных ресурсов на стороне, обеспечивая такое аутсорсирование; 2) Вынесение конкуренции за финансы и инвестиции на уровень руководства бизнеса общей компании для принятия стратегических решений о распределении ресурсов между крупными инициативами; 3) Создание четких критериев и метрик для оценки вклада каждого потока в общую стоимость компании; 4) Настройка механизма координации между потоками для обеспечения необходимого информационного обмена и синхронизации. Важно признать, что конфликты за ресурсы естественны и неизбежны при наличии нескольких независимых потоков ценности, и для их разрешения требуется продуманная система управления.

Разделение инцидентов и запросов на обслуживание позволяет более точно оценить показатель первичного решения обращений (FLR). Если эти категории не разделены, общий показатель FLR может скрыть важные детали: например, высокий уровень решения запросов на обслуживание может компенсировать низкий уровень решения инцидентов. Поскольку запросы на обслуживание обычно проще и предсказуемы, они чаще решаются на первой линии, тогда как инциденты могут требовать эскалации. Разделение дает более реалистичную картину того, как эффективно сервисный деск справляется с экстренными ситуациями по сравнению с плановыми задачами.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) представляет собой набор передовых методов управления ИТ-услугами, который развился в эпоху, когда многие фундаментальные управленческие концепции уже были установлены. ITIL интегрирует принципы, разработанные ранее: он применяет идеи управления процессами Эдварда Деминга к ИТ-среде, использует системный подход, вдохновленный кибернетикой Винера, и может быть дополнен сбалансированной системой показателей Каплана и Нортона для измерения эффективности ИТ-услуг. ITIL структурирует ИТ-процессы в рамках общей классификации бизнес-процессов, адаптируя общие управленческие принципы к специфике управления информационными технологиями.

Для монофункционального продукта выделяются два основных потока ценности: 1) Поток прямой эксплуатационной ценности - описывает путь потребителя при взаимодействии с продуктом, фокусируется на том, как пользователь получает ценность при непосредственном использовании продукта или услуги (например, оформление страхового полиса и получение компенсации при наступлении страхового случая); 2) Поток продуктового развития - направлен на изменение и улучшение потока прямой эксплуатационной ценности, его задача заключается в создании и увеличении добавленной ценности через работы по развитию продукта, услуг, инфраструктуры, компетенций и организационных преобразований.

Основные причины следующие: 1. Дочерним аутсорсерам не разрешают получать адекватную прибыль или применяется схема cost plus (1-2%), что мотивирует руководство аутсорсера на снижение эффективности для формирования запасов ресурсов. 2. Отсутствие жестких планов коммерческой деятельности на открытом рынке, что лишает аутсорсера стимулов к повышению качества и развития бизнеса, делая его инертным. 3. Вывод в аутсорсинг уникальных услуг, связанных с глубоким пониманием бизнес-процессов материнской компании. Это создает монополию на специализированные и базовые услуги, позволяя манипулировать ценами.

В ITIL роль владельца процесса заключается в целеполагании и инвестициях в процесс. Владелец заинтересован в результатах процесса и формулирует задачи, например: 'Надо выкопать канаву вооон от того забора до завтрашнего обеда'. Менеджер процесса отвечает за реализацию целей: закупает инструменты, контролирует исполнение работы и соблюдение сроков. То есть владелец определяет что и когда нужно сделать, а менеджер обеспечивает выполнение задачи.

Для вычисления необходимого количества сделок нужно разделить общий план продаж на средний чек. Например, если план продаж на год составляет 1440 млн рублей, а средний чек равен 10 000 рублей, то ежемесячное количество сделок будет равно 1440 млн / 12 месяцев / 10 000 рублей = 12 000 сделок в месяц. Это значение используется для дальнейших расчетов нагрузки на ИТ-системы, определения необходимого количества продавцов и прогнозирования обращений в службу поддержки.