Личные компетенции заказчика играют ключевую роль в успешности ИТ-проекта. Если заказчик обладает достаточными знаниями по теме проекта, он может эффективно взаимодействовать с консультантами, своевременно обращать внимание на особенности организационной структуры или внутренних политик, которые могут быть неизвестны консультантам. Это предотвращает необходимость внесения экстренных изменений на этапе запуска проекта. Более того, грамотный заказчик стимулирует консультантов более тщательно аргументировать предложения и искать наиболее подходящие решения, что приводит к синергетическому эффекту и достижению качественных результатов.

Менеджер процесса управления проблемами отвечает за идентификацию, анализ и устранение корневых причин инцидентов. Его функции включают анализ тенденций инцидентов, планирование и управление жизненным циклом проблем, координацию работ по поиску решений, внедрение долгосрочных решений, создание и поддержку базы знаний, проведение регулярных обзоров процесса управления проблемами и рекомендации по улучшению инфраструктуры и процессов для предотвращения повторных инцидентов.

Назначение руководителя отдела сопровождения прикладных систем в роли менеджера процесса управления инцидентами снижает риски, связанные с нарушением бизнес-операций из-за проблем с прикладным ПО. Поскольку основной поток обращений связан именно с этими системами, такой менеджер лучше осознает важность их бесперебойной работы и может оперативно координировать взаимодействие между внутренними и внешними участниками процесса: разработчиками, ИТ-инфраструктурой и первой линией. Это предотвращает появление «параллельных реальностей», когда обращения обходят стандартные каналы, и обеспечивает прозрачность в управлении инцидентами, что критически важно для снижения времени простоя и улучшения качества обслуживания.

Определение степени расширения полномочий сотрудников первой линии ИТ-поддержки требует оценки нескольких аспектов. Во-первых, необходимо понять, какие типы обращений составляют большую часть обращений и могут быть решены с имеющимися или быстро приобретаемыми навыками сотрудников первой линии. Во-вторых, следует оценить доступность информации и ресурсов, которые необходимы для решения этих обращений, такие как базы знаний, CMDB, графики изменений. В-третьих, важно учесть готовность и способность сотрудников к обучению и расширению своих профессиональных навыков. В-четвертых, требуется проанализировать бизнес-приоритеты и ожидания заказчика: если ключевым показателем является высокий процент обращений, решаемых при первом контакте, полномочия первой линии следует расширять. В-пятых, необходимо учитывать уровень компьютерной грамотности пользователей и степень автоматизации ИТ-поддержки. Важно помнить, что расширение полномочий должно быть постепенным и сопровождаться обучением, документацией и поддержкой со стороны руководства.

Процесс SLM (Service Level Management) - это процесс управления уровнем сервиса, который обеспечивает согласование ожиданий потребителей ИТ-услуг с реальными возможностями ИТ-организации. SLM помогает в управлении качеством ИТ-сервисов, определяя ключевые показатели производительности (KPI), устанавливая целевые значения для этих показателей и отслеживая их выполнение через регулярные отчеты. Этот процесс обеспечивает постоянное взаимодействие между ИТ-организацией и бизнес-подразделениями, позволяет выявлять расхождения между ожиданиями пользователей и реальностью, а также формировать предложения по улучшению сервисов. В ходе SLM разрабатываются и поддерживаются SLA (соглашения об уровне сервиса), которые фиксируют обязательства ИТ-организации по предоставлению сервисов и соответствующие показатели качества. Это создает основу для объективной оценки качества ИТ-услуг с точки зрения бизнеса.

Проактивное управление проблемами напрямую связано с минимизацией негативного влияния на бизнес следующим образом: 1) Предотвращение инцидентов - выявляя и устраняя потенциальные проблемы до их превращения в инциденты, проактивная работа предотвращает простои и сбои в предоставлении услуг, что напрямую сохраняет бизнес-процессы в работоспособном состоянии. 2) Минимизация скрытых потерь - многие проблемы до своего проявления в виде инцидентов уже оказывают негативное влияние на бизнес в форме снижения производительности, увеличения времени обработки запросов, ошибок в данных. Проактивное управление выявляет и устраняет эти скрытые проблемы. 3) Улучшение репутации - регулярное предотвращение проблем демонстрирует клиентам и внутренним стейкхолдерам надежность поставщика услуг, укрепляя доверие к организации. 4) Снижение затрат на исправление - предотвращение проблемы всегда дешевле, чем устранение ее последствий, особенно когда это связано с срочными исправлениями и работой в аварийном режиме. 5) Раннее выявление системных проблем - анализ трендов и потенциальных слабых мест позволяет обнаружить глубинные системные проблемы до того, как они превратятся в серьезные инциденты. 6) Оптимизация ресурсов - сосредоточение на проактивной работе позволяет более рационально распределять ресурсы, выделяя их на предотвращение проблем, а не на ликвидацию последствий. Проактивное управление проблемами фактически переносит фокус с реагирования на инциденты к их предотвращению, что кардинально меняет подход к минимизации влияния на бизнес - вместо минимизации последствий уже произошедших событий мы работаем над предотвращением самих событий.

Здоровье команды оценивается через итоговый финансовый результат и сбалансированную карту показателей, которые отражают, что общая донесенная ценность не равна нулю. Отдельные процессы (конвейеры развития, исследования) оцениваются своими метриками: lead time, availability, скорость принятия решений. Ключевым является баланс между показателями, чтобы ни одна область (например, «гарантия») не обнулила результат всей команды.

С 2012 по 2018 год отмечается сглаживание разрыва между отраслями. Снижение количества обращений в ранее лидирующих секторах (например, финансы) сочеталось с небольшим ростом в тех сферах, где обращений было мало (например, здравоохранение). Это говорит о более равномерном внедрении ИТ-решений во всех отраслях, росте грамотности пользователей и улучшении качества услуг. Общий тренд — снижение среднего числа обращений на пользователя в долгосрочной перспективе.

Оценка успеха внутренних inhouse продуктов сложнее по нескольким причинам: во-первых, пользовательская база значительно уже, что затрудняет сбор репрезентативной обратной связи; во-вторых, между покупателем (спонсором) и непосредственным пользователем часто существует разрыв интересов и потребностей; в-третьих, цикл адаптации и внедрения продукта занимает значительное время (обычно 3+ месяцев); в-четвертых, отсутствует возможность многократного предложения продукта в случае неудачи; в-пятых, финансовая успешность продукта может не напрямую коррелировать с его функциональными характеристиками из-за дискретности продаж и специфики корпоративных решений. Также возникают сложности с получением данных об использовании продукта из-за организационных и технических ограничений внутри компании. Для объективной оценки успеха таких продуктов требуется создание отдельных каналов коммуникации с покупателем и пользователями, измерение TTV (Time-To-Value) - времени достижения ценности продуктом для заказчика, и учет специфики требований разных клиентов.

Для повышения эффективности коммуникации между бизнесом и ИТ-специалистами рекомендуется: создание специальных каналов коммуникации, обеспечивающих совместную работу кроссфункциональных групп; проведение регулярных встреч и обсуждений с обеих сторон; интеграция бизнес-процессов с ИТ-системами; объединение инструментов и данных в единое рабочее пространство, соответствующее бизнес-ролям; проведение совместных обучений и семинаров; применение простых и понятных форматов представления информации, включая визуальные материалы; обеспечение двусторонней обратной связи для понимания потребностей и возможностей каждой стороны.