Совещание можно сделать максимально неэффективным, следуя следующим правилам: не готовить повестку дня, не назначать докладчиков, не принимать решений, углубляться в детали, не фиксировать решения и сроки выполнения. Также важно разрешить одновременное обсуждение множества тем и уходить от ответственности за итоги встречи. В результате совещание становится многочасовым, хаотичным и не приносит никаких конкретных результатов.

Для определения необходимости миграции нужно сначала четко сформулировать, что именно вы хотите получить и за счет чего. Это помогает понять, действительно ли требуется миграция или существующие системы и инструменты могут быть адаптированы под текущие нужды. Также важно определить требования к новой системе автоматизации и выяснить, что еще необходимо сделать помимо миграции, чтобы достичь желаемых результатов.

Система мотивации строится на двух уровнях: финансовом и нефинансовом. Финансовая часть включает ежемесячное премирование, зависящее от качества заполнения разделов отчета по развитию процесса (предложения по улучшению и результаты внедрения). Нефинансовая мотивация может включать публичное признание достижений, участие в стратегических проектах, расширение зоны ответственности. Ключевое условие — оценка должна учитывать удовлетворенность владельца процесса работой менеджера, а не только автоматизированные метрики.

Основными причинами снижения показателей своевременности могут быть: проведение крупных релизов сложных ИТ-систем, содержащих дефекты; высокий отток квалифицированных специалистов по поддержке систем; значительный рост пользовательской базы; равномерный или неравномерный рост объема обращений, особенно для отдельных услуг; увеличение количества обращений, связанных с авариями или техническими проблемами. Важно также учитывать структурные особенности процесса - чем больше шагов в процессе и чем чаще происходит передача ответственности между группами, тем больше возникает очередей, где задачи остаются 'лежать в очереди' без обработки.

BRM может использовать несколько ключевых инструментов для повышения удовлетворенности заказчика: 1) Работа над наглядностью и содержательностью отчетов, демонстрирующих достижения сервис-провайдера; 2) Внедрение и организация эффективных механизмов подачи и обработки жалоб; 3) Регулярное проведение опросов удовлетворенности с обязательным предоставлением обратной связи по результатам; 4) Активное участие в ключевых встречах заказчика для своевременного получения информации о планах и изменениях в бизнесе заказчика; 5) Помощь в точном формулировании и переводе бизнес-ожиданий в технические требования с учетом возможностей сервис-провайдера.

Подход к измерению на уровне потоков в IT4IT важен, потому что он позволяет оценивать эффективность не отдельных процессов, а целых цепочек деятельности, которые создают реальную ценность для бизнеса. Измерение на уровне Value Streams дает более полную картину того, как различные процессы взаимодействуют друг с другом и как совместно достигают бизнес-целей, а не только эффективность в рамках отдельной функциональной области. В то время как ITIL v3 дает подробные KPI для каждого процесса (что важно для операционного управления), такой подход может создать разрозненную картину, где оптимизация одного процесса может привести к ухудшению общей эффективности. IT4IT через измерение на уровне потоков фокусирует внимание на конечном результате и создаваемой ценности, что особенно важно для руководителей высшего звена, принимающих стратегические решения. Это соответствует современным трендам в управлении, где акцент смещается с функциональной эффективности на создание ценности для клиента.

COBIT 5 PAM основывается на стандарте ISO 15504 и специально разработана как универсальная модель, не привязанная к конкретным процессам или отраслям. В отличие от COBIT 4.1, который использовал понятные уровни зрелости с описанием содержания процессов, COBIT 5 PAM фокусируется на оценке «управленческой надстройки» процессов: распределение ответственности, планирование улучшений, измерение результатов и другие управленческие практики. Такая абстракция делает модель сложнее для восприятия, но значительно повышает объективность и повторяемость оценки. Она одинаково применима и для производства автомобилей, и для предоставления ИТ-услуг, поскольку оценивает не содержание процесса, а качество его управления.

Оценка удовлетворенности проводится через проведение опросов среди заказчиков и конечных пользователей. Результаты отражают степень соответствия их ожиданиям, удобство использования новых функций или улучшений, а также общее восприятие изменения. Эти данные важны для понимания реального воздействия изменений на конечных пользователей и выявления областей для дальнейшего улучшения.

Отсутствие передачи информации между уровнями обслуживания существенно снижает качество сервиса, так как клиент вынужден неоднократно повторять свой запрос, что вызывает раздражение и недоверие. Это также увеличивает время решения проблемы, снижает эффективность работы операторов и повышает нагрузку на систему из-за необходимости дополнительных уточнений. В результате клиент получает впечатление, что его время не ценят, а банк не обладает единой системой управления взаимодействием с клиентами, что негативно сказывается на лояльности и репутации финансовой организации.

Бизнесу важно участвовать в разработке методов измерения эффективности ИТ-сервиса, потому что именно он понимает, какие параметры критичны для успешности его услуг. Например, для рекламного бизнеса важно, чтобы клиенты видели рекламу без вмешательства технических ошибок, а не просто чтобы видео корректно воспроизводилось технически. Если бизнес не участвует в определении метрик, ИТ-отдел может концентрироваться на внутренних показателях, которые не отражают фактическую ценность сервиса для конечного пользователя. Это приводит к ситуации, когда технически все работает, но бизнес недоволен, потому что его цели не достигнуты. Совместная разработка метрик позволяет обеспечить прозрачность и общее понимание успеха сервиса.