Внедрение SLA между отделом маркетинга и отделом продаж считается прогрессивным подходом, потому что оно устанавливает чёткие взаимные обязательства между этими подразделениями, которые часто работают в режиме 'кто виноват', когда цели и задачи не согласованы. SLA преобразует традиционные внутренние отношения в сервисные, где каждое подразделение воспринимается как поставщик услуг для другого. Это позволяет измерять эффективность работы каждого отдела объективно, выявлять узкие места и создавать основу для постоянного улучшения. Кроме того, практика использования SLA в маркетинге и продажах стала распространённой среди успешных компаний и стартапов, что подтверждает её эффективность.

Под "интерфейсом между ИТ и бизнесом" автор подразумевает четкие и эффективные каналы коммуникации и взаимодействия между ИТ-подразделением и бизнес-направлениями компании. Отсутствие этого интерфейса является проблемой, потому что без четких правил взаимодействия возникает недопонимание, срывы сроков, потерянные ресурсы и общая неэффективность. Когда руководители ИТ временно переходят в бизнес и становятся владельцами продуктов, этот недостающий интерфейс становится очевидным, что позволяет определить, как и где необходимо скорректировать методы работы для улучшения взаимодействия.

Конфликты между потоками ценности за ресурсы могут решаться несколькими способами: 1) Приобретение дополнительных неисключительных ресурсов на стороне, обеспечивая такое аутсорсирование; 2) Вынесение конкуренции за финансы и инвестиции на уровень руководства бизнеса общей компании для принятия стратегических решений о распределении ресурсов между крупными инициативами; 3) Создание четких критериев и метрик для оценки вклада каждого потока в общую стоимость компании; 4) Настройка механизма координации между потоками для обеспечения необходимого информационного обмена и синхронизации. Важно признать, что конфликты за ресурсы естественны и неизбежны при наличии нескольких независимых потоков ценности, и для их разрешения требуется продуманная система управления.

Разделение инцидентов и запросов на обслуживание позволяет более точно оценить показатель первичного решения обращений (FLR). Если эти категории не разделены, общий показатель FLR может скрыть важные детали: например, высокий уровень решения запросов на обслуживание может компенсировать низкий уровень решения инцидентов. Поскольку запросы на обслуживание обычно проще и предсказуемы, они чаще решаются на первой линии, тогда как инциденты могут требовать эскалации. Разделение дает более реалистичную картину того, как эффективно сервисный деск справляется с экстренными ситуациями по сравнению с плановыми задачами.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) представляет собой набор передовых методов управления ИТ-услугами, который развился в эпоху, когда многие фундаментальные управленческие концепции уже были установлены. ITIL интегрирует принципы, разработанные ранее: он применяет идеи управления процессами Эдварда Деминга к ИТ-среде, использует системный подход, вдохновленный кибернетикой Винера, и может быть дополнен сбалансированной системой показателей Каплана и Нортона для измерения эффективности ИТ-услуг. ITIL структурирует ИТ-процессы в рамках общей классификации бизнес-процессов, адаптируя общие управленческие принципы к специфике управления информационными технологиями.

Для монофункционального продукта выделяются два основных потока ценности: 1) Поток прямой эксплуатационной ценности - описывает путь потребителя при взаимодействии с продуктом, фокусируется на том, как пользователь получает ценность при непосредственном использовании продукта или услуги (например, оформление страхового полиса и получение компенсации при наступлении страхового случая); 2) Поток продуктового развития - направлен на изменение и улучшение потока прямой эксплуатационной ценности, его задача заключается в создании и увеличении добавленной ценности через работы по развитию продукта, услуг, инфраструктуры, компетенций и организационных преобразований.

Основные причины следующие: 1. Дочерним аутсорсерам не разрешают получать адекватную прибыль или применяется схема cost plus (1-2%), что мотивирует руководство аутсорсера на снижение эффективности для формирования запасов ресурсов. 2. Отсутствие жестких планов коммерческой деятельности на открытом рынке, что лишает аутсорсера стимулов к повышению качества и развития бизнеса, делая его инертным. 3. Вывод в аутсорсинг уникальных услуг, связанных с глубоким пониманием бизнес-процессов материнской компании. Это создает монополию на специализированные и базовые услуги, позволяя манипулировать ценами.

В ITIL роль владельца процесса заключается в целеполагании и инвестициях в процесс. Владелец заинтересован в результатах процесса и формулирует задачи, например: 'Надо выкопать канаву вооон от того забора до завтрашнего обеда'. Менеджер процесса отвечает за реализацию целей: закупает инструменты, контролирует исполнение работы и соблюдение сроков. То есть владелец определяет что и когда нужно сделать, а менеджер обеспечивает выполнение задачи.

Клиентский опыт важен для успешного бизнеса, потому что он напрямую влияет на удовлетворенность клиентов, их лояльность и готовность продолжать сотрудничество. Положительный клиентский опыт создает эмоциональную привязанность к бренду, увеличивает вероятность повторных покупок и рекомендаций компании другим потенциальным клиентам. Когда взаимодействие с компанией выстроено последовательно и соответствует заявленным ценностям, клиенты чувствуют себя ценными и понятыми, что укрепляет доверие к бренду. Негативный же опыт, напротив, быстро приводит к потере клиентов, как в примере с строительной компанией, где несоблюдение обязательств и неуважение к времени привело к немедленному отказу от сотрудничества. В современном бизнесе, где конкуренция за клиента крайне высока, качество клиентского опыта часто становится ключевым фактором успеха или провала компании.

Менеджеры ИТ-услуг должны привлекаться на определенных этапах обработки изменений, таких как согласование подходов к реализации, утверждение сроков и оценка результатов в рамках PIR (Process Improvement Report). Для этого кто-то должен инициировать их участие в процессе. Это позволяет учитывать влияние изменений на предоставляемые ИТ-услуги и обеспечивает более точное планирование и оценку последствий изменений.