Правильный план отката должен формироваться еще на этапе проектирования услуги. Он должен содержать конкретные ответы на вопросы: "В каком случае начинаем работу по откату?", "Куда возвращаемся?" и "Как именно это делаем?". Необходимо привлечь авторизующих лиц на этапе преобразования и тестировать план в среде, максимально приближенной к продуктивной. Требуется фиксировать все отклонения и повторно тестировать с учетом выявленных недостатков до тех пор, пока процесс не будет отработан без сбоев.

Согласно ITIL, хороший портфель услуг должен отвечать на следующие ключевые вопросы: почему клиенты должны покупать эти услуги; почему они должны покупать их именно у данного провайдера; как определяется цена услуг и как они монетизируются; каковы сильные и слабые стороны, приоритеты и риски; как эффективно распоряжаться ресурсами. Эти вопросы должны иметь актуальные, текущие ответы, а не статичные решения, принятые давно.

Четкое определение, что входит в время решения инцидента при составлении SLA, важно для минимизации разночтений и конфликтов в будущем. Это влияет на оценку эффективности работы ИТ-службы, финансовые расчеты по договору и уровень удовлетворенности клиентов. Неточности в формулировках могут привести к спорам о том, был ли нарушен SLA в конкретном случае, как в примере с ожиданием подтверждения решения от пользователя. Четкие определения позволяют объективно оценивать работу ИТ-специалистов и обеспечивают справедливые условия для всех сторон.

Согласно ITIL 4, при формировании сервисного предложения (service offering) используются три типа сущностей: 1. Товары (goods) – то, что передаётся потребителю, после чего сам потребитель отвечает за их использование (например, wifi-маршрутизатор в подарок при подключении домашнего интернета). 2. Доступ к ресурсам – ресурсы, к которым получает доступ потребитель (например, сеть, к которой подключается абонент, или почтовый/прокси/p2p сервер). 3. Сервисные операции (service actions) – деятельность, выполняемая представителями поставщика, потребителя или ими совместно (например, взаимодействие со службой поддержки). Эти три типа сущностей позволяют комплексно описать то, что поставщик услуги предлагает потребителю.

Для повышения эффективности коммуникации между бизнесом и ИТ-специалистами рекомендуется: создание специальных каналов коммуникации, обеспечивающих совместную работу кроссфункциональных групп; проведение регулярных встреч и обсуждений с обеих сторон; интеграция бизнес-процессов с ИТ-системами; объединение инструментов и данных в единое рабочее пространство, соответствующее бизнес-ролям; проведение совместных обучений и семинаров; применение простых и понятных форматов представления информации, включая визуальные материалы; обеспечение двусторонней обратной связи для понимания потребностей и возможностей каждой стороны.

Для выбора ключевых метрик важно сосредоточиться на том, какие показатели реально отражают эффективность и производительность процесса. Следует избегать множества сложных диаграмм и графиков, акцентируясь на 3-4 ключевых метриках, которые позволяют понять, как строится поток создания ценности. Метрики должны быть понятны всем участникам процесса и помогать в ежедневной работе. Они должны отвечать на важные вопросы: куда уходят ресурсы, где возникают задержки, как ускорить вывод ценности к клиенту.

Outcome зависит от субъективного восприятия потребителя и часто выражается в нематериальных или долгосрочных эффектах, которые сложно зафиксировать количественно. В то время как Output обычно имеет чёткие количественные параметры (например, сроки доставки, объём функционала), что позволяет легко его измерять и отчитываться о нём. Для оценки Outcome необходимо собирать обратную связь, проводить опросы удовлетворённости или анализировать поведение клиентов.

Учет сопряженных метрик важен, так как позволяет избежать ситуаций, когда улучшение одного показателя критически ухудшает другой, что в целом деградирует процесс. Понимание этих взаимосвязей помогает менеджерам принимать взвешенные решения о том, какие значения метрик являются приемлемыми, балансируя между конфликтующими показателями для достижения оптимального результата в целом.

Помимо отраслевых benchmarks, важно ориентироваться на критерии, связанные с удовлетворенностью пользователей и реальными показателями времени решения. Бенчмарки могут не отражать истинную эффективность процессов, особенно если они достигнуты за счет искусственного завышения целевых сроков. Более важными являются такие аспекты, как качество восприятия пользователей, снижение количества повторных инцидентов и улучшение проактивных мер.

Качество первой линии поддержки напрямую влияет на общее восприятие услуги, так как это первая точка контакта с клиентом в случае возникновения проблем. Плохая работа первой линии приводит к формированию негативного впечатления о всей компании, даже если основные услуги качественные. Клиенты запоминают негативный опыт взаимодействия при решении проблем, часто об этом рассказывают другим и делятся в социальных сетях, что усугубляет негативное восприятие бренда. Качественная же первая линия поддержки, напротив, даже при возникновении проблем демонстрирует заботу о клиенте, что может превратить негативный опыт в положительное восприятие компании. От того, насколько быстро и профессионально решается первая проблема клиента, часто зависит его решение продолжать пользоваться услугами компании или перейти к конкуренту.