Практическая цель изучения метрик потока создания ценности заключается в том, чтобы научиться выявлять и устранять препятствия в процессе создания ценности для клиента. Это включает в себя возможность понимать, как именно работают процессы, где они теряют время и ресурсы, и как улучшить управление ими. Основной акцент направлен на то, чтобы задавать правильные вопросы при анализе данных, а не просто констатировать факты, что позволяет принимать более обоснованные управленческие решения.

Внедрение ITSM может оказать влияние на оргструктуру компании. Например, роль координатора изменений трансформируется в роль менеджера услуг, а комитеты, такие как комитет по управлению проблемами, фактически становятся сервисными комитетами. Эти изменения отражают переход от процессно-ориентированной модели к сервисно-ориентированной структуре управления.

Команда не может выделить все свое время на новые разработки по нескольким причинам. Во-первых, появление багов, которые становятся приоритетом, поскольку нестабильное или нефункциональное приложение приводит к прямым финансовым потерям, снижает конверсию, отпугивает лояльных пользователей и вызывает недоверие клиентов. Во-вторых, необходимость участия в upstream-активностях, таких как оценка задач, формирование гипотез и принятие архитектурных решений. В-третьих, требуется время на коммуникацию внутри команды, обсуждение решений и код-ревью. Также наличие технического долга, снижающего производительность и повышающего количество дефектов, требует внимания. Наконец, переработки и постоянный стресс ведут к выгоранию и снижению эффективности команды.

Если не измерять конечный результат работы системы, могут возникнуть ситуации, когда технически все компоненты работают, но сервис не выполняет свою функцию. Например, рекламная стойка продолжает показывать видео, но экран перекрыт окном ошибки, что делает рекламу менее заметной или даже отталкивающей для зрителей. Или в случае электронной почты письма отправляются моментально, но доходят до получателя спустя долгое время, что снижает эффективность коммуникации. Это может привести к потере доверия со стороны клиентов, снижению эффективности бизнес-процессов и ненужным затратам на рекламу или другие услуги, которые фактически не приносят ожидаемого результата.

При анализе текущей практики учета данных для аллокации ИТ-затрат важно не полагаться на устные заверения, а самостоятельно проверять информацию. Например, при сообщении о небольшом количестве договоров на внешние услуги, необходимо убедиться в реальном их числе, так как обычно их гораздо больше. Если утверждается, что данные по трудозатратам ведутся через таймшиты, стоит проверить их полноту и точность. Также нужно убедиться, что данные бухгалтерского учета материальных ценностей согласованы с данными CMDB. Такой подход позволяет избежать неоправданных ожиданий, заложить реалистичные сроки и использовать жизнеспособные алгоритмы расчета, что повышает шансы на успешную реализацию проекта.

Менеджеры процесса должны отслеживать метрики, отражающие эффективность всего процесса: время прохождения процесса (cycle time), количество ошибок или повторных работ (defect rate), удовлетворенность заказчика результатом процесса, затраты на выполнение процесса, соблюдение сроков этапов, коэффициент использования ресурсов. Важно, чтобы KPI были сквозными и оценивали не отдельные подразделения, а результат всего процесса, так как это позволяет менеджеру процесса сосредоточиться на улучшении целостной работы, а не на локальной оптимизации отдельных частей.

Владелец процесса управления уровнем услуг отвечает за весь процесс SLM в компании, его соответствие назначению, разработку политик и стандартов, определение целевых показателей для процесса. Он контролирует процесс в целом. Владелец услуги, напротив, является единой точкой ответственности за конкретную услугу на протяжении всего её жизненного цикла, отвечая за соответствие уровня предоставления этой услуги согласованным параметрам. Владелец процесса занимается стратегией процесса, а владелец услуги фокусируется на конкретной услуге и её жизненном цикле.

Управление эмоциями клиентов (Восток) в цепочке поставки услуги с помощью модели Compass Model включает несколько ключевых этапов: 1) Идентификация ключевых точек взаимодействия, где эмоции наиболее выражены (например, первичный контакт, решение проблемы, завершение взаимодействия). 2) Анализ типичных эмоциональных реакций на каждом этапе (страх, разочарование, радость, облегчение). 3) Разработка стратегий для позитивного влияния на эти эмоции: создание положительных сюрпризов, минимизация стрессовых моментов, поддержка в критических точках. 4) Обучение сотрудников распознавать и эффективно реагировать на эмоции клиентов. 5) Внедрение системы обратной связи, позволяющей отслеживать эмоциональный отклик клиентов. Например, для ИТ-поддержки можно отправлять после решения проблемы сообщение: "Мы рады, что смогли помочь вам сегодня. Ваш запрос был важен для нас". Это управление эмоциями помогает создать позитивные воспоминания об услуге и увеличить лояльность.

Альтернативы иерархическим структурам управления, которые могут повысить эффективность ИТ-подразделений: - Создание самоорганизующихся команд вместо традиционных отделов. - Внедрение подхода коллективной ответственности вместо ответственности тим-лида. - Переход к управлению задачами вместо управления людьми. - Фокус на потоке создания ценности вместо распределения задач. - Использование продуктового подхода вместо проектного. - Формирование гибких сетевых структур, которые могут быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. - Применение Agile-методологий и других современных подходов к управлению. - Создание плоских иерархий с минимальным количеством уровней управления.

В условиях ограниченной пользовательской базы, как в случае с корпоративными или B2B продуктами, следует использовать следующие метрики: глубина использования (частота и интенсивность взаимодействия с продуктом), удовлетворенность ключевых стейкхолдеров, показатели TTV (время до получения ценности), коэффициент удержания на длительных временных горизонтах, степень интеграции продукта в бизнес-процессы клиента, уровень поддержки ключевых бизнес-метрик клиента, частота и глубина использования новых функций после релизов. Важно фокусироваться на качестве обратной связи, а не на количестве респондентов, используя целевые интервью с ключевыми пользователями и спонсорами вместо массовых опросов. Также следует учитывать показатели влияния продукта на бизнес-процессы заказчика - например, снижение операционных издержек, сокращение времени выполнения задач или снижение количества ошибок.