# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Какие преимущества имеет второй способ организации работы линий поддержки при обработке сложных запросов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-preimushchestva-imeet-vtoroy-sposob-organizatsii-raboty-liniy-podderzhki-pri-obrabotke-slozhny/)

При обработке сложных запросов, требующих работы нескольких групп (например, организация нового рабочего места), второй способ организации работы линий поддержки предоставляет значительные преимущества. Поскольку инцидент назначается непосредственно на вторую линию, это обеспечивает более четкое распределение ответственности и упрощает отслеживание процесса решения. Сложные запросы, которые могут проходить через несколько специализированных групп, легче управлять при полной передаче инцидента, так как уменьшается риск потери информации и дублирования действий, возникающих при использовании систем заданий, где основное обращение остается на первой линии.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 949

Теги: общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание, управление инцидентами, управление рисками

## [Что включается в операнд Nj при расчёте FTR для рабочих групп?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-vklyuchaetsya-v-operand-nj-pri-raschete-ftr-dlya-rabochikh-grupp/)

Операнд Nj при расчёте First Time Resolution (FTR) для рабочих групп включает два компонента: Cj — количество обращений (инцидентов), обработанных j-той группой и закрытых без рекламаций, и Sj — количество объектов, возвращённых на доработку в эту группу. Таким образом, Nj = Cj + Sj. В знаменатель формулы FTR (Nj) попадают только те обращения, по которым завершена процедура проверки решения, а не просто фактический этап решения задачи.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 949

Теги: управление запросами на обслуживание, управление инцидентами

## [Какие преимущества дает использование PDCA-цикла по сравнению с одноразовыми улучшениями?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-preimushchestva-daet-ispolzovanie-pdca-tsikla-po-sravneniyu-s-odnorazovymi-uluchsheniyami/)

Использование PDCA-цикла по сравнению с одноразовыми улучшениями дает следующие преимущества: 1) Системный подход к улучшениям, где каждый шаг проверяется и анализируется перед принятием окончательных решений; 2) Минимизация рисков за счет постепенного внедрения изменений и их тестирования на небольших участках процесса; 3) Непрерывное научение и накопление знаний благодаря итеративному характеру цикла; 4) Возможность объективной оценки результатов через измеримые метрики на этапе проверки; 5) Способность реагировать на непредвиденные последствия изменений, как в примере с отложением сложных инцидентов. Одноразовые улучшения же часто не имеют механизма обратной связи и могут привести к новым проблемам из-за недостаточного анализа.

Автор: Степан Хрулёв

Рейтинг: 949

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление знаниями, управление инцидентами, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, управление рисками, эффективность, оптимизация

## [Какие процессы взаимодействуют с управлением релизами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-protsessy-vzaimodeystvuyut-s-upravleniem-relizami/)

Основные процессы, взаимодействующие с управлением релизами, это управление изменениями и процессы разработки/тестирования. В зависимости от организационной модели: если управление релизами находится в подразделении разработки, то оно взаимодействует с управлением изменениями эксплуатации при передаче релиза на внедрение; если управление релизами находится в подразделении эксплуатации, то оно является частью процесса управления изменениями и взаимодействует с процессами планирования изменений, авторизации изменений и информирования пользователей.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 949

Теги: общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление изменениями, управление релизами

## [Какие ошибки совершают поставщики при определении ценности для потребителей?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-oshibki-sovershayut-postavshchiki-pri-opredelenii-tsennosti-dlya-potrebiteley/)

Одной из основных ошибок поставщиков является превращение ценности в абстрактную концепцию без реального понимания того, что именно ценно для конкретного потребителя. Часто поставщики делают упор на те аспекты продукта или услуги, которые, по их мнению, должны быть ценны, но которые на самом деле не резонируют с потребителем. Например, поставщик программного обеспечения может фокусироваться на удобстве интерфейса, в то время как для клиента важнее надежность и техническая поддержка. Также поставщики часто не учитывают, что ценность оценивается на разных стадиях — до и после покупки — и может меняться со временем. Еще одна распространенная ошибка — игнорирование эмоциональных и социальных аспектов ценности, которые могут быть не менее важны, чем функциональные характеристики продукта.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 949

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление продуктами, продуктовый подход

## [Почему возникает путаница с ролями, начинающимися со слова 'service', в ITIL?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-voznikaet-putanitsa-s-rolyami-nachinayushchimisya-so-slova-service-v-itil/)

Путаница с ролями, начинающимися со слова 'service', возникает из-за обилия вариаций названий и исторических изменений в ITIL. В частности, в некоторых компаниях до сих пор используется термин 'Service Manager', который в ITIL уже давно не применяется. Дополнительную сложность создает то, что ITIL4 Foundation не содержит детального описания ролей, участвующих в практиках, в отличие от ITIL V3. Эта путаница особенно заметна в контексте процесса управления уровнем услуг (Service Level Management), где требуется чёткое понимание обязанностей различных ролей, таких как Service level manager и Service owner.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 949

Теги: ITIL, общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы, управление уровнем услуг, SLM

## [Какие факторы необходимо учитывать при определении справедливости штрафных санкций за нарушение SLA по инцидентам с участием внешних подрядчиков?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-faktory-neobkhodimo-uchityvat-pri-opredelenii-spravedlivosti-shtrafnykh-sanktsiy-za-narushenie/)

При определении справедливости штрафных санкций за нарушение SLA по инцидентам с участием внешних подрядчиков необходимо учитывать: степень контроля ИТ-подразделения над действиями подрядчика, условия контракта с подрядчиком относительно сроков выполнения доработок, наличие 'навязанных' подрядчиков руководством компании, распределение ответственности в SLA между сторонами, и возможность оперативно оказать пользователю временную помощь. Важно отличать ситуации, где задержка вызвана внутренними факторами, от тех, где ИТ-подразделение имеет ограниченное влияние на сроки решения.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 949

Теги: SLA, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление инцидентами, управление уровнем услуг, SLM

## [Кто должен быть ответственен за распределение задач внутри группы?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kto-dolzhen-byt-otvetstvenen-za-raspredelenie-zadach-vnutri-gruppy/)

Распределение задач внутри группы должно быть обязанностью руководителя как неотъемлемой частью его работы. Руководитель не обязательно должен руками распределять каждую задачу, но должен организовать работу таким образом, чтобы распределение происходило правильно. Существуют проверенные подходы для эффективного распределения задач внутри группы. Кроме того, участие линейного менеджера в распределении необходимо для правильного сочетания оперативной работы с плановой и проектной активностью. Эффективность менеджера можно оценивать по метрикам своевременности реакции на задачи и их выполнения.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 948

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, эффективность, оптимизация

## [Почему деловые игры являются эффективным инструментом корпоративного обучения?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-delovye-igry-yavlyayutsya-effektivnym-instrumentom-korporativnogo-obucheniya/)

Деловые игры являются эффективным инструментом корпоративного обучения, потому что они создают реалистичную, но безопасную среду для отработки навыков управления, коммуникации и принятия решений. В игровом формате участники могут увидеть и понять аспекты, которые в обычной рабочей обстановке не так очевидны: особенности командной работы, влияние стилей руководства, проблемы коммуникации между различными уровнями управления. Деловые игры помогают выявить сильные и слабые стороны команды, отработать различные сценарии развития событий без реальных рисков для бизнеса и усилить теоретические знания практическим опытом. Кроме того, игровой формат способствует вовлеченности участников, создает позитивную атмосферу для обучения и часто оставляет после себя эмоциональный заряд, который поддерживает мотивацию сотрудников на рабочем месте.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 948

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, деловые игры, бизнес-симуляции, командная работа, мотивация персонала, стимулирование, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, управление знаниями, управление рисками, эффективность, оптимизация

## [Какие общие управленческие компетенции являются необходимыми для менеджера процесса?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-obshchie-upravlencheskie-kompetentsii-yavlyayutsya-neobkhodimymi-dlya-menedzhera-protsessa/)

Менеджер процесса должен обладать всеми базовыми управленческими компетенциями: стратегическое и оперативное планирование, постановка целей (SMART), умение делегировать задачи, навыки контроля и оценки результатов, управление мотивацией и конфликтами, коммуникативные навыки, способность анализировать данные и принимать решения. Эти компетенции необходимы для того, чтобы эффективно управлять процессом, даже когда прямое руководство над ресурсами отсутствует.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 948

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, мотивация персонала, стимулирование, общие вопросы менеджмента, стратегия, управление процессами, ИТ-процессы