Governance в контексте аутсорсинга процессов — это роль заказчика, которая предполагает стратегическое руководство и контроль за выполнением процесса на высоком уровне. Заказчик определяет цели, стандарты и ожидаемые результаты, но не участвует в оперативном управлении и не контролирует ежедневные задачи. Это позволяет заказчику сосредоточиться на ключевых бизнес-целях, делегируя исполнение поставщику.

История данного эффекта начинается с исследования, опубликованного американскими психологами Джастином Крюгером и Дэвидом Даннингом в 1999 году. Однако, как указано в тексте, спустя некоторое время в уважаемом научном журнале появились две статьи, которые продемонстрировали, что в первоначальном исследовании присутствовали математические ошибки. Эти ошибки транслировались далее во многих публикациях. Таким образом, справедливыми оказались лишь два положения: более объективной самооценке можно научиться, и эксперты оценивают свои навыки точнее, чем неэксперты. Это значительно отличается от популярной интерпретации эффекта в виде кривой, где самая высокая самооценка приходится на низкий уровень компетентности.

Конфликтующие цели в управлении доступностью и производительностью создают сложности при принятии решений, так как меры, повышающие один параметр, часто ухудшают другой. Например, использование резервных компонентов увеличивает доступность системы, но снижает эффективность использования ресурсов и уменьшает производительность (мощность). Наоборот, оптимизация системы для максимальной производительности может привести к использованию сложных и дорогостоящих компонентов, что увеличивает риски сбоев и снижает доступность. Это требует от менеджеров тонкого балансирования или четкого определения приоритета одного параметра над другим в конкретном бизнес-контексте.

Принцип "Сотрудничайте" (Collaborate), который существовал в ITIL Practitioner Guidance 2016 года, был объединен с принципом "Будьте прозрачны" (Be transparent) в один принцип в ITIL 4 2019 года под названием "Сотрудничайте и поощряйте прозрачность" (Collaborate and promote visibility). Это объединение отражает важность не только сотрудничества между различными участниками процессов, но и открытости информации как неотъемлемой части эффективного взаимодействия. Авторы ITIL 4 видят эти два аспекта взаимосвязанными и считают, что прозрачность способствует более продуктивному сотрудничеству.

Клиентоориентированность — это стратегический подход в бизнесе, при котором все процессы и решения ориентированы на удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов. Она важна для бизнеса, так как позволяет построить долгосрочные отношения с клиентами, повысить их лояльность и удовлетворенность, что напрямую влияет на уровень удержания клиентов и размер прибыли компании. Клиентоориентированные компании быстрее реагируют на изменения рынка и потребительские тренды, эффективнее решают проблемы клиентов, что создает положительную репутацию и укрепляет позиции на конкурентном рынке. В условиях, когда потребители имеют множество вариантов выбора, как, например, в сфере услуг совместного использования автомобилей, высокий уровень клиентоориентированности становится ключевым фактором успеха бизнеса.

В современных ИТ-практиках существует положительная корреляция между частотой релизов и качеством конечного продукта. Частые мелкие релизы позволяют быстрее получать обратную связь от пользователей, что приводит к более точному соответствию продукта реальным потребностям. Малые изменения проще тестировать и анализировать в случае возникновения проблем, что повышает общую стабильность системы. Частые релизы стимулируют команду поддерживать высокую степень автоматизации тестирования и развёртывания, что напрямую улучшает качество. Кроме того, быстрая доставка исправлений критических проблем снижает их влияние на пользователей. Команды с высокой частотой релизов обычно обладают более зрелыми процессами и, как следствие, производят более качественные продукты.

Компании выбирают готовые решения из-за их кажущейся простоты и дешевизны, особенно в условиях, когда тендеры на предоставление услуг проводятся по ценовому критерию. Наличие готового решения и дешевого трудового ресурса становится верным путем к победе в таких тендерах. Однако это приводит к поверхностному внедрению, когда решения не адаптируются под специфику компании и не учитывают реальные потребности. Позже заказчики часто удивляются неэффективности внедренных решений, так как они не были созданы с учетом внутренних процессов и целей организации.

Накопление очередей в процессе ИТ-разработки приводит к нескольким негативным последствиям: снижается фокусировка команды и теряется понимание приоритетов; увеличиваются переключения между задачами, требующие дополнительных когнитивных затрат; замедляется поставка ценности конечным пользователям; возникают застои в потоке, увеличивающие затраты на управление процессами. Накопленные очереди требуют дополнительного внимания разработчиков, аудита состояния задач и проверки текущих статусов, что делает производственную систему менее прозрачной и превращает поток работы в застойное болото.

Наличие дефектов негативно влияет как на бизнес, так и на процесс разработки. Со временем дефекты приводят к экспоненциальному росту потерь - в примере из деловой игры 'Проект Феникс' потери составили 2 000 долларов в первом раунде, 26 000 во втором и 39 000 в третьем. Наличие дефектов замедляет разработку новых функций, так как разработчики вынуждены тратить время на исправление ошибок, и создает технический долг, который становится все дороже в исправлении. Для бизнеса это трансформируется в прямые финансовые потери и ухудшение качества продукта, что отражается на удовлетворенности клиентов.

Основная рекомендация книги - использовать перечень бизнес-процессов предприятия как основной источник информации при формировании каталога ИТ-услуг. Авторы считают, что это самый эффективный подход для создания бизнес-ориентированного каталога. Книга также отмечает, что возможны и другие методы формирования каталога, включая подходы от ИТ-систем, но бизнес-процессы должны быть основным ориентиром. Рекомендуется также рассчитывать стоимость услуг (даже без фактических взаиморасчетов) и управлять ИТ-подразделением практически как бизнес-единицей.