Помимо отраслевых benchmarks, важно ориентироваться на критерии, связанные с удовлетворенностью пользователей и реальными показателями времени решения. Бенчмарки могут не отражать истинную эффективность процессов, особенно если они достигнуты за счет искусственного завышения целевых сроков. Более важными являются такие аспекты, как качество восприятия пользователей, снижение количества повторных инцидентов и улучшение проактивных мер.

Обычно люди представляют иерархическую структуру услуг: на верхнем уровне находятся бизнес-услуги, предоставляемые заказчику для выполнения его бизнес-процессов, на среднем уровне — технические услуги, поддерживающие бизнес-услугу, а на нижнем уровне — компоненты ИТ-инфраструктуры. При этом OLA заключаются на технические услуги с такими параметрами, чтобы обеспечивать выполнение SLA для бизнес-услуг.

Основные факторы включают: отсутствие измерений в первоначальном дизайне системы управления, неформализованные цели и критерии оценки, низкое качество данных, ограниченные возможности по корректировке работы на основе результатов измерений, а также отсутствие финансирования и понимания важности развития ИТ-службы. Это приводит к тому, что средства измерений добавляются позже, часто не учитывают специфику задач и не формируют единую систему.

Major-инцидент - это значительное событие, затрагивающее критически важные ИТ-услуги и приводящее к существенному нарушению их работы для большого числа пользователей. Он требует специального подхода в управлении, так как стандартные процедуры обработки инцидентов могут не обеспечить достаточной скорости реакции и координации, что приведет к увеличению времени простоя и серьезным бизнес-последствиям. Major-инциденты требуют выделения специальных ресурсов, повышенного внимания руководства и использования специализированных процессов для минимизации ущерба.

В DevOps экспериментирование интегрируется в процесс постоянного совершенствования как ключевая деятельность для внедрения и развития методов обучения на ошибках. Это означает, что команда регулярно проводит небольшие эксперименты, чтобы проверить новые идеи, процессы или технологии в контролируемой среде перед их широким внедрением. Подход основывается на жизненном правиле — делать чаще то, что получается плохо, чтобы целенаправленно улучшать слабые места. Экспериментирование также подразумевает измерение результатов каждого эксперимента, анализ причин успеха или неудачи и систематическое распространение полученных знаний по всей организации. Такая практика создаёт культуру, где ошибки воспринимаются не как неудачи, а как возможности для обучения и роста, что значительно ускоряет процесс улучшения как отдельных продуктов, так и внутренних процессов компании.

Формулировка целей процесса в ITIL должна соответствовать критериям SMART: - Конкретность: чёткое описание того, что нужно достичь (например, "довести долю обращений на первой линии поддержки до 30%"). - Измеримость: наличие метрик прямо в формулировке (проценты, сроки, количественные показатели). - Достижимость: реалистичный уровень амбициозности. - Актуальность: связь с бизнес-ценностью и общими целями организации. - Привязка ко времени: указание срока достижения (месяц, квартал). Кроме того, цели должны формулироваться с использованием глаголов совершенного вида ("обеспечить увеличение", "достичь уровня"). Они пересматриваются регулярно и размещаются не в регламенте процесса, а в планах управления.

Для корректного расчета себестоимости ИТ-услуг необходимо учитывать затраты не только персонала поддержки, но и сотрудников, занимающихся развитием системы. Важно связывать трудозатраты с конфигурационными единицами или запросами на изменение, чтобы точно определить, на какую часть услуги были потрачены ресурсы. Необходимо также интегрировать данные из различных источников, таких как системы управления проектами, поддержки и учета труда, чтобы получить полную картину расходов.

Ресурсный характер традиционных ИТ-услуг приводит к нескольким важным последствиям для ИТ-менеджмента: 1) сложность в обосновании инвестиций в процессные улучшения и инфраструктурные проекты, так как их ценность для бизнеса неочевидна; 2) проблемы в коммуникации с бизнес-заказчиками, которые фокусируются только на конечных ресурсах, а не на процессах их предоставления; 3) слабое понимание бизнесом скрытых аспектов ИТ-сервисов, обеспечивающих надежность и безопасность; 4) трудности в формировании актуального каталога услуг, если он составлен на языке ИТ, а не бизнеса; 5) необходимость постоянного усилия по трансляции ценности ИТ-процессов в понятные бизнесу термины, что требует от ИТ-менеджеров развития навыков бизнес-коммуникации и аргументации.

ITIL приводит несколько примеров стандартных изменений, включая выполнение стандартных запросов на обслуживание, типовые решения инцидентов, стандартные меры реагирования на чрезвычайные ситуации в соответствии с планами аварийного восстановления (DRP), обслуживание инфраструктуры, плановое тестирование мер на случай непредвиденных обстоятельств, высокоавтоматизированные изменения через конвейеры CI/CD и рутинные обновления программного обеспечения. Эти примеры показывают, что стандартные изменения могут возникать в разных контекстах и процессах, но всегда должны быть документированы и проходить через согласованные процедуры.

BRM помогает корректировать нереалистичные ожидания заказчика через глубокое понимание как бизнес-процессов заказчика, так и возможностей сервис-провайдера. Специалист BRM использует эту информацию для объективного обсуждения того, что реально достижимо, и предлагает альтернативные решения, которые лучше соответствуют текущим возможностям. Он выступает в роли посредника, помогая перевести абстрактные чаяния заказчика в конкретные, измеримые требования, которые можно реализовать. BRM также демонстрирует, как текущие услуги уже создают ценность для бизнеса, что позволяет постепенно формировать более реалистичные ожидания и сближать восприятие сторон.