# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [В чем отличие дорожной карты от бэклога?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-chem-otlichie-dorozhnoy-karty-ot-bekloga/)

Бэклог — это инструмент краткосрочного планирования, который содержит все известные на текущий момент требования к развитию функциональности продукта, включая бизнес-идеи, оперативные задачи и технические улучшения. Он служит для выстраивания приоритизированных очередей и отслеживания состава работ текущей итерации. Дорожная карта же представляет собой инструмент среднесрочного планирования, который определяет, каким должен стать продукт через несколько месяцев, и раскладывается в набор целевых состояний, постепенно наращивающих его потребительские свойства. В отличие от бэклога, дорожная карта работает с целевыми состояниями, а не с конкретными задачами, и позволяет визуализировать процесс достижения этих состояний, включая все необходимые действия и сроки их выполнения. Дорожная карта помогает удерживать баланс между различными типами работ и поддерживать нужное направление развития продукта.

Автор: Светлана Сапегина

Рейтинг: 1107

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, общие вопросы менеджмента, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление продуктами, продуктовый подход, эффективность, оптимизация

## [Какие факторы мешают появлению клиентоориентированных компаний в России?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-faktory-meshayut-poyavleniyu-klientoorientirovannykh-kompaniy-v-rossii/)

Основные факторы, мешающие развитию клиентоориентированных компаний: спрос, превышающий предложение, отсутствие здоровой конкуренции, низкие ожидания клиентов и культурные особенности бизнеса. Владельцы компаний руководствуются принципом "пока карась жирный идёт", считая излишним тратить средства на улучшение обслуживания. Также отсутствует давление со стороны клиентов, так как у них мало альтернатив. Рынок не стимулирует инновации в сервисе, и компании фокусируются на решении базовых задач, игнорируя долгосрочные стратегии удержания клиентов через качественный сервис.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1107

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, стратегия, эффективность, оптимизация

## [Что такое KPI в контексте метрики управления проблемами](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-kpi-v-kontekste-metriki-upravleniya-problemami/)

KPI (ключевой показатель эффективности) в контексте метрики управления проблемами представляет собой отношение количества проблем, успешно решенных и принесших пользу (группа 'а'), к суммарному числу проблем, которые были решены (группа 'а') или закрыты без решения, но с непродуктивными затратами ресурсов (группа 'б'). Этот показатель отражает реальную эффективность процесса, минимизируя влияние бесполезной активности и случайных ошибок.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1107

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление проблемами, экономика и финансы, эффективность, оптимизация

## [Почему ITIL 4 расширил применение четырех аспектов управления на всю систему создания ценности?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-itil-4-rasshiril-primenenie-chetyrekh-aspektov-upravleniya-na-vsyu-sistemu-sozdaniya-tsennos/)

ITIL 4 расширил применение четырех аспектов управления на всю систему создания ценности потому, что услуги не ограничиваются только этапом проектирования, а создают ценность на протяжении всего своего жизненного цикла через взаимодействие всех компонентов организации. В ITIL v3 2011 концепция, похожая на четыре аспекта (4P: Продукты, Процессы, Персонал, Партнеры), применялась преимущественно к этапу проектирования услуг. Однако в современных условиях, с развитием гибких методологий и усложнением ИТ-экосистем, стало очевидно, что эти компоненты влияют на все этапы создания и предоставления услуг. Расширение применения четырех аспектов на всю систему создания ценности отражает более глубокое понимание того, что организация должна интегрированно управлять услугами на всех стадиях их жизненного цикла. Это позволяет более гибко реагировать на изменения, обеспечивать согласованность между стратегией и операционной деятельностью и лучше удовлетворять потребности пользователей через согласованные потоки создания ценности.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 1107

Теги: ITIL, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, Канбан, WIP-лимиты, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, поток создания ценности (Value Stream), стратегия, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление продуктами, продуктовый подход, эффективность, оптимизация

## [Какой уровень детализации необходим для расчёта себестоимости ИТ-услуг?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoy-uroven-detalizatsii-neobkhodim-dlya-rascheta-sebestoimosti-it-uslug/)

Для расчёта себестоимости ИТ-услуг необходим уровень детализации, который позволяет определить, как именно различные группы пользователей потребляют ресурсы системы. Это может быть уровень профильных подсистем, обеспечивающих функциональность для конкретных бизнес-процессов. Более детальная разбивка до уровня отдельных компонентов может оказаться избыточной, так как усложнит измерение фактического потребления ресурсов. Однако важно учитывать особенности распределённых данных и интеграционные каналы, если они существенно влияют на стоимость предоставления услуги.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 1107

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, экономика и финансы

## [Почему важно формировать потребности будущего, а не просто реагировать на текущие?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-vazhno-formirovat-potrebnosti-budushchego-a-ne-prosto-reagirovat-na-tekushchie/)

Важно формировать потребности будущего, потому что это позволяет поставщику услуг выйти на лидирующие позиции и стать единственным, кто может полностью удовлетворить эти возникающие потребности. Те, кто просто реагирует на текущие потребности, постоянно бегут, чтобы оставаться на месте. В то время как те, кто предвидит и формирует будущие потребности, могут создавать новые рынки, устанавливать стандарты и получать устойчивое конкурентное преимущество. Это подход, который ведет к долгосрочному успеху и укреплению рыночной позиции.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 1107

Теги: ISO 20000, аутсорсинг, интеграция услуг

## [Чем отличаются метрики результативности от метрик, отражающих рациональность организации процесса?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chem-otlichayutsya-metriki-rezultativnosti-ot-metrik-otrazhayushchikh-ratsionalnost-organizatsii-pro/)

Метрики результативности (отражающие прямое качество) показывают, насколько процесс достигает своих основных целей и эффективно решает поставленные задачи, в то время как метрики рациональности (отражающие контекстуальное качество) показывают, насколько эффективно используются ресурсы и как организован сам процесс. Для процесса управления изменениями метрики результативности включают своевременность реализации изменений, долю изменений, приведших к инцидентам и удовлетворенность потребителей. Метрики рациональности включают долю стандартных изменений, долю экстренных изменений и долю изменений, реализуемых с первого раза. Первые метрики относительно универсальны для всех организаций, в то время как вторые сильно зависят от специфики и уровня зрелости конкретной организации.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 1107

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление изменениями, управление инцидентами, управление процессами, ИТ-процессы

## [Какова роль ИТ-подразделения в новой модели взаимодействия с бизнесом?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakova-rol-it-podrazdeleniya-v-novoy-modeli-vzaimodeystviya-s-biznesom/)

В новой модели ИТ-подразделение перестает быть «фейковым» субъектом взаимодействия и становится объектом — надежным ресурсом и качественным профессиональным инструментом. ИТ предоставляет свои знания, умения и навыки бизнесу, который полностью отвечает за владение данными, информационными системами, управление рисками, коммуникации и финансовые решения. ИТ обслуживает бизнес, предоставляя технологические возможности для реализации его целей, но не принимает стратегических решений, которые теперь полностью лежат на бизнесе.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 1106

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, управление знаниями, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление процессами, ИТ-процессы, управление рисками

## [Почему важно определять приоритеты устранения инцидентов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-vazhno-opredelyat-prioritety-ustraneniya-intsidentov/)

Важно определять приоритеты устранения инцидентов, потому что в ежедневной операционной деятельности может происходить множество сбоев, влияющих на потребителей. Поскольку ресурсы для решения проблем ограничены, необходимо принимать решение, какие инциденты требуют первоочередного внимания, чтобы минимизировать негативные последствия для клиентов и бизнеса.

Автор: Анна Васильева

Рейтинг: 1106

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление инцидентами, управление процессами, ИТ-процессы

## [Что такое трудность в построении ролевой модели управляемого доступа?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-trudnost-v-postroenii-rolevoy-modeli-upravlyaemogo-dostupa/)

Сложность построения ролевой модели значительно возрастает при увеличении числа управляемых информационных систем в проекте. Это связано с необходимостью учета всех прав и привилегий в различных системах, а также с учетом того, что различные сотрудники могут иметь различные наборы прав даже при одинаковой должности. Создание полной и актуальной ролевой модели для множества систем с нуля может занять месяцы или даже годы и к моменту завершения разработки модель может уже устареть.

Автор: Александр Омельченко

Рейтинг: 1106

Теги: управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление проектами, PRINCE2