# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [В каких случаях целесообразно сохранять CAB в организации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/v-kakikh-sluchayakh-tselesoobrazno-sokhranyat-cab-v-organizatsii/)

CAB целесообразно сохранять в крупных, распределенных компаниях с гетерогенной, территориально распределенной инфраструктурой, где участвуют десятки подрядчиков и развит аутсорсинг. В случаях, когда для предоставления ИТ-услуг используются ресурсы различных юридических лиц (например, в рамках холдингов), CAB играет важную роль в информировании и governance сложных изменений. CAB помогает сделать достижение цели изменений более предсказуемым в условиях, когда сложность объекта управления еще не достигла уровня, при котором нельзя гарантированно прогнозировать результат без чрезмерных затрат.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 1057

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, аутсорсинг, интеграция услуг, общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление конфигурациями, CMDB, управление процессами, ИТ-процессы, экономика и финансы

## [Какая связь между процессным и сервисным подходами в ИТ-управлении?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakaya-svyaz-mezhdu-protsessnym-i-servisnym-podkhodami-v-it-upravlenii/)

Процессный и сервисный подходы в ИТ-управлении могут быть разделены друг от друга. Сервисный подход связан с управлением качеством услуг (SLM), тогда как процессный подход касается методологий выполнения конкретных задач (ITIL, ALM, RUP). Сервисные аспекты являются частью управленческих процессов, которые имеют общий характер для разных типов услуг, тогда как процессные аспекты относятся к производственным операциям, которые могут значительно отличаться в зависимости от типа предоставляемых услуг.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1057

Теги: ITIL, управление уровнем услуг, SLM

## [Как переопределить понятие 'успеха' для внутренних корпоративных продуктов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-pereopredelit-ponyatie-uspekha-dlya-vnutrennikh-korporativnykh-produktov/)

Для внутренних корпоративных продуктов понятие 'успеха' должно быть переопределено в контексте бизнес-целей компании и потребностей конечных пользователей внутри организации. Успех может измеряться через снижение операционных издержек, повышение производительности сотрудников, сокращение времени выполнения ключевых процессов, снижение количества ошибок в рабочих процессах, уровень удовлетворенности внутренних клиентов (других отделов или команд), степень интеграции с существующими системами и процессами. Важно установить четкие критерии того, как продукт решает конкретные бизнес-проблемы, и измерять прогресс в решении этих проблем. Также важно учитывать метрики TTV (времени достижения ценности) для внутренних заказчиков и следить за долгосрочной поддержкой продукта. В отличие от коммерческих продуктов, успех внутреннего продукта может быть оценен через его способность заменить или оптимизировать существующие решения, снижая общую стоимость владения.

Автор: Андрей Труфанов

Рейтинг: 1057

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, мониторинг, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление продуктами, продуктовый подход, эффективность, оптимизация

## [Как предотвратить злоупотребление правом на увеличение времени обработки запроса сотрудниками ИТ-поддержки?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-predotvratit-zloupotreblenie-pravom-na-uvelichenie-vremeni-obrabotki-zaprosa-sotrudnikami-it-pod/)

Во-первых, необходимо обеспечить квалификацию сотрудников, чтобы они могли правильно оценивать сложность задачи. Во-вторых, ввести систему самоотчётов, где сотрудник кратко указывает причину превышения общепринятого срока. В-третьих, внедрить регулярный аудит таких случаев руководителем с анализом, привело ли увеличение времени к лучшему результату. В-четвёртых, создать условия, где сотрудники не будут чувствовать давления по скорости, чтобы не возникало соблазна искусственно затянуть разговор. Главное - доверять сотрудникам, но проверять в выборочных случаях.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1057

Теги: аудит, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk

## [Как учитываются относительные приоритеты бизнеса при расчете общего показателя качества?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-uchityvayutsya-otnositelnye-prioritety-biznesa-pri-raschete-obshchego-pokazatelya-kachestva/)

Относительные приоритеты бизнеса учитываются при расчете общего показателя качества через использование весовых коэффициентов. Например, при объединении показателей из различных групп услуг (mission-critical, business-critical и обычные) каждой группе присваивается вес, отражающий ее степень важности для бизнеса. При расчете общего интегрального показателя эти веса учитываются в формуле, например, при вычислении взвешенного среднего арифметического. Если mission-critical услуги имеют вес 0.5, business-critical — 0.3, а обычные — 0.2, то их показатели будут пропорционально учитываться в общем результате. Это позволяет управлять акцентами в оценке и более точно отражать стратегические приоритеты бизнеса.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1057

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление процессами, ИТ-процессы

## [Как использовать средний чек для построения сервисно-ресурсной модели?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-ispolzovat-sredniy-chek-dlya-postroeniya-servisno-resursnoy-modeli/)

Для построения сервисно-ресурсной модели на основе среднего чека сначала рассчитывается количество сделок, необходимых для выполнения плана продаж. Например, при плане 1440 млн рублей и среднем чеке 10 000 рублей нужно 120 000 сделок в год. Затем, зная норму выработки продавца (20 сделок в день), определяется количество пользователей (500 человек). Эти данные позволяют спрогнозировать нагрузку на ИТ-системы: количество операций, число одновременно работающих пользователей, объем запросов в Service Desk. На основании этого строится модель потребности в ресурсах, включая серверные мощности, сетевую инфраструктуру, пользовательские лицензии и персонал технической поддержки.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1057

Теги: поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, управление конфигурациями, CMDB

## [Какие примеры целей процесса управления инцидентами можно привести по методологии ITIL?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-primery-tseley-protsessa-upravleniya-intsidentami-mozhno-privesti-po-metodologii-itil/)

Примеры целей процесса управления инцидентами в ITIL, соответствующие принципу SMART: - Обеспечить увеличение доли своевременно решённых инцидентов до 95% к концу квартала. - Довести долю обращений, обработанных на первой линии поддержки, до 30% в течение полугода. - Сократить среднее время восстановления услуг после инцидентов критического уровня на 20% в течение года. - Увеличить удовлетворённость пользователей работой службы поддержки до 85% баллов по результатам опросов за квартал. Эти цели: - Сформулированы с использованием глаголов совершенного вида. - Имеют чёткие метрики и сроки. - Связаны с повышением качества ИТ-услуг через эффективное управление инцидентами.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1057

Теги: ITIL, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, стратегия, управление запросами на обслуживание, управление инцидентами

## [Какие документы формируются в рамках пост-имплементационного обзора (PIR)?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-dokumenty-formiruyutsya-v-ramkakh-post-implementatsionnogo-obzora-pir/)

В рамках PIR формируются отчет об оценке успешности изменений, матрица соответствия целям и результатам, анализ отклонений, рекомендации по улучшению и заключение комитета по управлению изменениями. Также создается реестр уроков, который интегрируется в базу знаний организации для использования в будущих проектах. Эти документы служат основой для принятия решений и непрерывного совершенствования процессов.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1057

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление знаниями, управление изменениями, управление проектами, PRINCE2, эффективность, оптимизация

## [Как средний чек влияет на оптимизацию бизнес-процессов в ИТ?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-sredniy-chek-vliyaet-na-optimizatsiyu-biznes-protsessov-v-it/)

Средний чек является ключевым показателем для оптимизации бизнес-процессов в ИТ, поскольку он определяет количество операций, необходимых для достижения финансовых целей. Низкий средний чек требует большого числа транзакций, что может указывать на необходимость автоматизации рутинных операций и улучшения интерфейсов для повышения производительности пользователей. Высокий средний чек позволяет сосредоточиться на качестве обслуживания меньшего числа клиентов и оптимизации более сложных процессов. Анализ среднего чека помогает выявить узкие места в ИТ-процессах и принять меры по их устранению для повышения общей эффективности бизнеса.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 1057

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, мониторинг, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, эффективность, оптимизация

## [Как Google провела эксперимент по радикальному сокращению количества менеджеров?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-google-provela-eksperiment-po-radikalnomu-sokrashcheniyu-kolichestva-menedzherov/)

В 2002 году Google, под вдохновением отцов-основателей Ларри Пейджа и Сергея Брина, провела эксперимент по радикальному сокращению количества менеджеров, превратив компанию в плоскую структуру без иерархии. Эксперимент длился всего несколько месяцев, так как выяснилось, что сотрудники не могут эффективно работать без руководителей. Отсутствие менеджеров привело к неопределённости в распределении обязанностей, конфликтам и снижению производительности. После этого компания пересмотрела свою стратегию и постепенно вернулась к управлению с элементами иерархии, но с акцентом на минимизацию бюрократии и оптимизацию управленческой структуры.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 1057

Теги: мониторинг, общие вопросы менеджмента, стратегия, эффективность, оптимизация