В контексте процесса «Управление проблемами» понятие «ошибка» не ограничивается традиционным пониманием бага в программном коде. Ошибка может представлять собой сложное сочетание конфигурационных единиц и условий их эксплуатации, приводящее к возникновению инцидентов. Это может быть конструктивная особенность инфраструктуры или системы, которая при определенных условиях приводит к нежелательным результатам. Таким образом, термин охватывает не только явные дефекты, но и особенности, которые ведут к инцидентам при определенных условиях эксплуатации.

Владелец информационного ресурса, как правило, являющийся руководителем бизнес-подразделения, отвечает за соответствие и высокую готовность ресурса к выполнению бизнес-целей, его работоспособность в связанных бизнес-процесcах и соответствие внешним требованиям регуляторов. Его интерес заключается в том, чтобы запросивший доступ сотрудник не нарушил устойчивую работу информационного ресурса и не вызвал нарушение требований регуляторов, например, по раскрытию информации. Он обеспечивает, что доступ предоставляется в интересах бизнес-процессов и не создаст рисков для ресурса.

Процесс управления конфигурациями в современных условиях должен использовать все имеющиеся инструменты, включая системы контроля версий для управления версиями серверов, настроек, документов, тестов и приложений. Он также может использовать средства автоматизации для сбора, анализа и предоставления информации о сервисных активах. Процесс адаптируется к современным методологиям разработки и поддержки приложений, интегрируясь с инструментами для работы с микросервисами, виртуальными машинами и контейнерами, что позволяет эффективно управлять динамически изменяющимися конфигурациями в условиях Agile-методологий.

Создание отдельной базы данных для расчёта стоимости услуг или TCO в ИТ не является обязательным и не следует из ITIL или других руководств по хорошим практикам. Для этих целей может быть достаточно одной CMDB, так как она уже содержит информацию о влиянии элементов друг на друга, что важно для экономических расчётов. При этом CMDB может учитывать как физические, так и виртуальные ресурсы, которые необходимы для корректного расчёта стоимости услуг. Отдельная база данных может потребоваться только в случае ограничений используемого программного обеспечения, но это не общее правило, а локальное решение для конкретной ситуации.

В книге ITIL Service Strategy отсутствуют детальные рекомендации по реализации моделей аллокации затрат, представленной менее чем на одной странице в разделе 4.3.5.6. Также структура процесса управления финансами (Accounting, Budgeting, Charging) больше отражает области ответственности, чем конкретные процедуры, что затрудняет практическую реализацию процесса.

Перестройка привела к внедрению западных ценностей, что резко изменило отношение к клиентам. Появление конкуренции и рыночной экономики сделало обслуживание клиентов приоритетом. Сформировалась установка, что «клиент всегда прав» и что плохой сервис ведёт к краху бизнеса. Это привело к противоположной крайности по сравнению с советским периодом, когда забота о клиенте стала ключевым элементом успешного бизнеса.

Web-интерфейс CleverENGINE 3.1 серьезно переработан. Хотя в интерфейсе конечного пользователя также присутствуют отдельные улучшения, основное внимание уделено интерфейсу для ИТ-специалистов. Разработчики стремились достичь оптимального баланса между функциональностью и удобством использования, что сделало работу с системой более эффективной и понятной для технического персонала.

Запрет на совмещение этих ролей рекомендуется для обеспечения действенного контроля над процессом управления изменениями. Если один человек будет выполнять обе роли, это может привести к конфликту интересов и снижению эффективности контроля. Менеджер изменений должен находиться на уровне руководства, отвечающего за эксплуатацию ИТ-систем в целом, чтобы иметь возможность объективно оценивать и контролировать работу координаторов. Это позволяет создать систему независимого контроля, которая работает по способу организации управления, а не зависит от личностных качеств конкретного менеджера

Автоматизация помогает в процессе приоритизации инцидентов, позволяя быстро собирать и анализировать данные о сбоях, применять предопределенные критерии для их оценки и формировать список задач в порядке убывания приоритета. Это сокращает время реакции на инциденты, минимизирует человеческие ошибки и позволяет сосредоточить внимание команды на наиболее критических проблемах.

Формирование команды-«семьи» сопряжено с несколькими рисками. Во-первых, создание такой команды требует значительных временных и ресурсных вложений как для ее формирования, так и для дальнейшего поддержания эмоциональных связей. Во-вторых, существует риск дезсинхронизации целей: команда может объединиться вокруг своих внутренних целей, которые не совпадают с целями организации, что может привести к ситуациям, когда команда начинает действовать против интересов компании. Для предотвращения этого требуется постоянная работа по согласованию целей и поддержанию соответствия команды стратегии организации. Также такая команда менее устойчива к изменениям в составе — потеря ключевых участников может разрушить сложившуюся структуру и снизить эффективность.