# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Почему слушатели курсов 'Основы управления ИТ-услугами' испытывают трудности с терминологией ITIL?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-slushateli-kursov-osnovy-upravleniya-it-uslugami-ispytyvayut-trudnosti-s-terminologiey-itil/)

Слушатели курсов могут испытывать трудности с терминологией ITIL из-за различий в культурных установках, на которых строятся языки. Не-англоговорящие специалисты сталкиваются с терминологическим багажом, который может привести к путанице и разочарованию в ITSM. Тяжелая словесная конструкция терминов усложняет понимание фундаментальных концепций управления ИТ-услугами.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 946

Теги: ITIL, ITSM, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги

## [Какие soft skills особенно важны для успешного агента изменений?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-soft-skills-osobenno-vazhny-dlya-uspeshnogo-agenta-izmeneniy/)

Особо важными soft skills для успешного агента изменений являются широта ума, открытость, чёткость мысли и готовность к диалогу. Специалист должен быть гибким для встраивания в организацию, достаточно умным, чтобы понять сложные процессы во всех их аспектах, и достаточно мотивированным для проведения изменений. Знание методологий (таких как agile) и опыт работы важны, но могут не компенсировать отсутствие необходимых социальных навыков, таких как чуткость к команде и внимательность к реальным проблемам организации.

Автор: Сандра Урядова

Рейтинг: 945

Теги: Agile и гибкие методы разработки ПО, командная работа, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, организационные изменения, агенты изменений, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление знаниями

## [Как отличить реальные доказательства эффективности процессов от формального выполнения требований?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-otlichit-realnye-dokazatelstva-effektivnosti-protsessov-ot-formalnogo-vypolneniya-trebovaniy/)

Реальные доказательства эффективности процессов строятся на подтверждении того, что управленческие практики выполняются систематически и приводят к стабильному достижению результатов. Это могут быть данные измерений эффективности, планы улучшений с результатами внедрения, документы распределения ответственности с подтвержденным применением на практике, а также свидетельства участия руководства в управлении процессами. Формальные документы, созданные задним числом или без реального применения, легко распознаются оценщиком благодаря отсутствию связанных активностей, противоречиям в информации или отсутствию следов практического использования. Оценщик полагается на профессиональное суждение и ищет комплексные свидетельства, а не единичные документы.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 945

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Что такое управление конфигурациями в контексте ИТ-проектов?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-takoe-upravlenie-konfiguratsiyami-v-kontekste-it-proektov/)

Управление конфигурациями в ИТ-проектах предполагает работу с функциональными возможностями учитываемых элементов, а также учет функционального влияния элементов друг на друга и на предоставляемые услуги. Это включает построение ресурсно-сервисной модели и отслеживание связей между компонентами ИТ-систем, которые влияют на конечные услуги. Если проект сосредоточен исключительно на учете ИТ-активов без учета связей и функционального влияния элементов, то это скорее не относится к настоящему управлению конфигурациями.

Автор: Михаил Тобурдановский

Рейтинг: 945

Теги: управление ИТ-активами, ITAM, SAM, управление конфигурациями, CMDB, управление проектами, PRINCE2

## [Почему низкая конверсия в вопросах сервисной экономики может наблюдаться при коммуникации с ИТ-менеджерами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-nizkaya-konversiya-v-voprosakh-servisnoy-ekonomiki-mozhet-nablyudatsya-pri-kommunikatsii-s-i/)

Низкая конверсия в вопросах сервисной экономики при коммуникации с ИТ-менеджерами связана прежде всего с тем, что тема экономического обоснования услуг воспринимается как потенциально опасная для их профессионального самоопределения. Расчет и прозрачное представление стоимости услуг может привести к критике существующей практики бюджетирования и управления, что создает у руководителей сопротивление. Кроме того, в российской практике управления ИТ часто отсутствует культура финансовой отчетности ИТ-отдела перед бизнесом, и многие менеджеры не обладают необходимыми навыками для анализа и представления своих затрат в экономически обоснованной форме. Наконец, существует стереотип, что ИТ-отдел является центром затрат, а не центром создания ценности, что снижает мотивацию к детализации и обоснованию своих бюджетов.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 945

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, бюджетирование, планирование затрат, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, мотивация персонала, стимулирование, общие вопросы менеджмента, экономика и финансы

## [Как взаимосвязаны процессы руководства и управления в COBIT 5?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-vzaimosvyazany-protsessy-rukovodstva-i-upravleniya-v-cobit-5/)

В COBIT 5 проводится чёткое разграничение между процессами руководства и управления. Руководство (Evaluate, Direct, Monitor — домен EDM) осуществляется извне, как взаимодействие с управляемым объектом в режиме «черного ящика»: на вход подаются политики и требования, на выходе формируются отчеты. Управление же предполагает вмешательство во внутренние процессы, координацию деятельности и ресурсов для достижения целей. Таким образом, руководство задаёт направление, а управление непосредственно обеспечивает достижение результатов в рамках установленных требований.

Автор: Роман Журавлёв

Рейтинг: 945

Теги: COBIT, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, руководство ИТ (IT Governance), управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление процессами, ИТ-процессы

## [Как граница зоны влияния поставщика услуг связана с применением метода 5-Why's?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-granitsa-zony-vliyaniya-postavshchika-uslug-svyazana-s-primeneniem-metoda-5-why-s/)

Граница зоны влияния поставщика услуг определяет предел, до которого целесообразно применять метод 5-Why's для поиска решений. На практике анализ часто останавливают на том этапе, где выявляется фактор, находящийся в компетенции поставщика. Например, при анализе поломки принтера зона влияния заканчивается на уровне работы электросети, поэтому борьба с перепадами напряжения становится точкой приложения усилий, даже если первопричиной является устаревшая подстанция, модернизацией которой занимается другая организация.

Автор: Константин Нарыжный

Рейтинг: 945

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг

## [Почему разработчикам важно понимать цели развития продукта?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-razrabotchikam-vazhno-ponimat-tseli-razvitiya-produkta/)

Разработчикам важно понимать цели развития продукта, чтобы обезопасить себя от ненужной работы, авральной нагрузки и создания невостребованной функциональности впрок. Это знание помогает им понять, какие задачи действительно приближают продукт к целевым состояниям, и позволяет лучше оценивать объёмы поставленных задач и темпы их выполнения. Это также повышает мотивацию команды, так как разработчики понимают, ради чего они работают.

Автор: Светлана Сапегина

Рейтинг: 945

Теги: командная работа, мотивация персонала, стимулирование, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, управление знаниями, управление продуктами, продуктовый подход, эффективность, оптимизация

## [Как выглядит команда на уровне «Зрелость»?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-vyglyadit-komanda-na-urovne-zrelost/)

Команда на уровне «Зрелость» представляет собой агента изменений на уровне всей компании. Она полностью контролирует свой рабочий процесс и несет ответственность за продукт на уровне P&L (прибыль и убытки), что означает управление финансовой стороной продукта. Инициативы направляются не только внутрь команды, но и наружу, команда стремится расширять зону влияния и инициирует изменения, затрагивающие множество служб и подразделений компании. Для такой команды лидер-слуга уже не нужен, как и лидер-наставник. Здесь требуется лидер-партнер с достаточными полномочиями для поддержки командных инициатив на высшем уровне, обладающий широкой осведомленностью о направлении развития компании и достаточным авторитетом для интеграции целей команды с целями компании. Это высшая ступень развития, где команда становится драйвером изменений в организации.

Автор: Павел Капусткин

Рейтинг: 945

Теги: командная работа, лидерство, общие вопросы менеджмента, организационные изменения, агенты изменений, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, эффективность, оптимизация

## [Почему второй вариант организации управления изменениями редко реализуется на практике?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-vtoroy-variant-organizatsii-upravleniya-izmeneniyami-redko-realizuetsya-na-praktike/)

Второй вариант организации управления изменениями, предполагающий назначение выделенного специалиста уровня непосредственного подчинения начальнику по эксплуатации, который по должностной инструкции отвечает исключительно за управление изменениями/релизами без совмещения с другими обязанностями, редко реализуется на практике, потому что организации часто не готовы к такой структурной перестройке. Это требует выделения дополнительной должности и четкого разделения процессных обязанностей, что может столкнуться с сопротивлением по причине дополнительных затрат или нежелания менять существующую организационную структуру. Первый вариант с запретом совмещения ролей рассматривается как более доступный для реализации минимум

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 945

Теги: аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, экономика и финансы