При публикации статистических данных о внедрении ITIL часто искажаются аспекты, связанные с реальными показателями эффективности. Например, увеличение эффективности персонала на 80% или снижение количества инцидентов на 40% могут быть неподтвержденными цифрами. Искажению подвергаются также цели и функции отдельных процессов, что приводит к неправильному пониманию их роли и значимости.

Реальные показатели эффективности от внедрения ITIL зависят от множества факторов, включая текущее состояние ИТ-инфраструктуры, качество процессов и уровень компетентности персонала. В то время как отдельные метрики, такие как время восстановления услуг или удовлетворенность пользователей, могут улучшиться, точные цифры, как 80% повышение эффективности, требуют подтверждения конкретными исследованиями и измерениями.

Часто повторяющиеся запросы на доступ могут стать основанием для принятия решения о создании новой роли и добавлении её в текущую ролевую модель. Если определенные комбинации прав доступа запрашиваются многими пользователями или одним и тем же пользователем многократно, это свидетельствует о необходимости создания отдельной роли для таких случаев. Внедрение новых ролей на основе частых запросов уменьшает количество запросов со временем, упрощает систему управления доступом и делает её более эффективной.

Статистическое утверждение о преобладании «Hard Candy»-отзывов указывает, что ценная обратная связь почти всегда поступает в лаконичном формате от занятых людей, не готовых тратить время на подробные описания. Это означает, что компании должны сфокусироваться на улучшении способности выделять суть в коротких сообщениях и создавать механизмы глубокого анализа таких отзывов. Также важно избегать иллюзий о массовом потоке детализированных отзывов и вместо этого оптимизировать обработку минимального, но содержательного контента.

Важно не только собирать данные, но и правильно их интерпретировать, потому что избыточный анализ или непонимание ключевых показателей может привести к неправильным выводам. Необходимо фокусироваться на том, чтобы задавать правильные вопросы, выявляя реальные проблемы и возможности для улучшения. Это требует не только технических знаний, но и понимания бизнес-контекста, чтобы данные действительно становились основой для принятия обоснованных решений.

В тексте рассматриваются три основных варианта определения ИТ-услуги: 1) ИТ-услуга как предоставление ресурса (например, вычислительных мощностей, каналов связи или хранилищ данных); 2) ИТ-услуга как обеспечение работоспособности информационных систем; 3) ИТ-услуга как обеспечение исполнения и развития бизнес-процессов (например, кредитование, закрытие операционного дня, формирование отчетности). Каждый из этих вариантов влияет на структуру управления мощностями.

При анализе рисков учитываются три уровня вероятности: 1) Вероятность появления источника риска или угрозы, которая определяется внешними факторами и средой, в которой функционирует организация. 2) Вероятность того, что появление угрозы приведет к наступлению нежелательного события, что зависит от уровня уязвимости системы. 3) Вероятность того, что произошедшее событие вызовет конкретные негативные последствия для организации, что может варьироваться в зависимости от эффективности системы реагирования и других внутренних факторов. Каждый уровень требует отдельной оценки для формирования комплексной картины риска.

Подход CleverKPI отличается от традиционного ИТ-аудита тем, что он направлен на четкое, быстрое и недорогое измерение и оценку управления ИТ. В отличие от классического аудита, который часто предполагает высокие затраты при небольшой практической пользе, решения CleverKPI предлагают конкретные рекомендации и действия для улучшения системы управления через KPI. Оценка проводится с акцентом на результат и внедрение изменений, а не только на проверку соответствия стандартам.

По мнению текста, научно обоснованными из всего исследования являются только два вывода: что более объективной самооценке можно научиться и что эксперты оценивают свои навыки точнее, чем неэксперты. Все остальные популярные интерпретации, такие как кривая, на которой люди с низкой компетентностью имеют самую высокую самооценку, а затем, по мере роста знаний, самооценка снижается, а потом снова растет, основываются на математических ошибках в оригинальной работе и последующих публикациях.

Необходимость ресурсов для организации Service Desk можно оценить с помощью формулы Эрланга или упрощенных аналогов. Это помогает определить, сколько сотрудников и других ресурсов потребуется для обеспечения эффективной работы службы поддержки. Если выявляется, что затраты на создание и поддержку единой точки контакта слишком велики для организации, то можно рассмотреть возможность отказа от централизованной службы в пользу специализированных групп.