Оценка успеха внутренних inhouse продуктов сложнее по нескольким причинам: во-первых, пользовательская база значительно уже, что затрудняет сбор репрезентативной обратной связи; во-вторых, между покупателем (спонсором) и непосредственным пользователем часто существует разрыв интересов и потребностей; в-третьих, цикл адаптации и внедрения продукта занимает значительное время (обычно 3+ месяцев); в-четвертых, отсутствует возможность многократного предложения продукта в случае неудачи; в-пятых, финансовая успешность продукта может не напрямую коррелировать с его функциональными характеристиками из-за дискретности продаж и специфики корпоративных решений. Также возникают сложности с получением данных об использовании продукта из-за организационных и технических ограничений внутри компании. Для объективной оценки успеха таких продуктов требуется создание отдельных каналов коммуникации с покупателем и пользователями, измерение TTV (Time-To-Value) - времени достижения ценности продуктом для заказчика, и учет специфики требований разных клиентов.

Стандарт ISO/IEC 20000:2011, раздел 8.1, предъявляет следующие требования к управлению значительными инцидентами: поставщик услуг должен документировать и согласовать с заказчиком определение значительного инцидента; значительные инциденты должны классифицироваться и обрабатываться в соответствии с документированной процедурой; информация о значительных инцидентах должна доводиться до топ-менеджмента; топ-менеджмент должен назначить ответственного за управление каждым значительным инцидентом; после восстановления согласованного уровня услуг должен быть проведен анализ инцидента с целью определения возможностей по улучшению. Эти требования направлены на обеспечение четкого и эффективного управления кризисными ситуациями, которые существенно влияют на бизнес-процессы заказчика.

В управлении конфигурациями основным источником информации об изменениях являются процессы управления изменениями, которые фиксируют обновления конфигурационных элементов. В управлении активами данные поступают из различных систем: бухгалтерского учета, складского учета, данных о затратах и ремонте техники, что создает разнородные потоки информации с разными триггерами обновления.

Кратного ускорения поставки задач можно достичь за счет нескольких мер: сокращение количества задач в системе (уменьшение работы в прогрессе), фокусировка на завершении текущих задач вместо начала новых, автоматизация этапов, не добавляющих ценность (например, тестирование), минимизация лишней работы. Эти изменения позволяют снизить время ожидания для задач с 95% до 70% и повысить эффективность потока с 3-10% до 30%, что приводит к трехкратному (и более) увеличению скорости поставки без увеличения числа разработчиков или рабочего времени.

ИТ-директор фокусируется на управлении операционными затратами (OPEX), такими как затраты на персонал, обслуживание оборудования и программного обеспечения. Топ-менеджмент, в свою очередь, отвечает за принятие решений по капитальным вложениям (CAPEX), включая финансирование крупных ИТ-проектов и закупку оборудования. Эта разница определяет зоны ответственности и стратегические приоритеты каждого уровня управления.

Люди недооценивают эту работу из-за краткосрочного мышления. Результаты процессной деятельности проявляются не сразу, в отличие от проектов, которые имеют чёткие сроки и видимые результаты. К тому же рутинная природа работы менеджера процесса создаёт впечатление, что она менее значима. Однако именно эта работа обеспечивает стабильность и устойчивость организации, что в долгосрочной перспективе гораздо важнее временных достижений.

Основная рекомендация книги - использовать перечень бизнес-процессов предприятия как основной источник информации при формировании каталога ИТ-услуг. Авторы считают, что это самый эффективный подход для создания бизнес-ориентированного каталога. Книга также отмечает, что возможны и другие методы формирования каталога, включая подходы от ИТ-систем, но бизнес-процессы должны быть основным ориентиром. Рекомендуется также рассчитывать стоимость услуг (даже без фактических взаиморасчетов) и управлять ИТ-подразделением практически как бизнес-единицей.

Для создания позитивной атмосферы на очном обучении важно установить живой контакт с аудиторией с самого начала. Нужно поддерживать динамику занятия, предлагая участникам практические упражнения в системе, и создавать возможность для диалога, позволяя другим высказываться. Периодические паузы для воды и обсуждения помогают снизить напряженность. Также важно демонстрировать открытость к вопросам и прерывать доклад для их обсуждения, когда это уместно. Положительный эмоциональный настрой тренера передается аудитории и делает обучение более вовлекающим.

В системе показа рекламы в метро следует отслеживать параметры, которые непосредственно влияют на восприятие рекламы конечным пользователем: отсутствие посторонних окон или элементов на экране (например, сообщений об ошибках), яркость и четкость изображения, корректность воспроизведения видео без искажений, а также точное соблюдение графика показа рекламы. Важно также иметь возможность автоматически или через регулярные проверки убедиться, что пользователи видят именно рекламный контент в нужное время и в правильном формате. Это позволит избежать ситуаций, когда формально система функционирует, но реклама показывается некорректно, например, с наложением системных сообщений.

Принцип 'замкнутого цикла обратной связи' подразумевает наличие системы, где результаты работы команды оперативно возвращаются в процесс планирования и приоритизации следующих задач. Это включает оценку каждого выпущенного функционала по реальным бизнес-показателям (например, влияние на продажи, удовлетворённость клиентов, рост использования) и использование этих данных для принятия решений о будущих задачах. Такой цикл позволяет избегать работы над ненужными функциями, фокусироваться на действительно ценном для бизнеса и оперативно корректировать направление развития. Это существенно снижает время выхода на рынок, так как команда работает именно на те задачи, которые приносят реальную ценность, без длительных согласований и перепроверок, что обычно замедляет процесс разработки.