# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Какой KPI рекомендуется использовать для оценки линейных менеджеров поддержки в управлении инцидентами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakoy-kpi-rekomenduetsya-ispolzovat-dlya-otsenki-lineynykh-menedzherov-podderzhki-v-upravlenii-intsi/)

Для линейных менеджеров старших групп поддержки рекомендуется использовать общий KPI на основе геометрического среднего двух tension-метрик: своевременности (K1) и результативности (K2). Формула K = √(K1 × K2) гарантирует, что оценка отражает баланс между скоростью обработки и качеством решения. Это предотвращает искусственное завышение показателей за счет игнорирования одной из метрик и поощряет устойчивую эффективность в оперативном управлении инцидентами.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 938

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление инцидентами, эффективность, оптимизация

## [Какие действия предпринимаются при срабатывании кода Sev-1?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-deystviya-predprinimayutsya-pri-srabatyvanii-koda-sev-1/)

При срабатывании кода Sev-1 запускаются все возможные системы оповещения ответственных сотрудников, устранение проблемы начинается немедленно без каких-либо отлагательств. После разрешения ситуации составляется подробный отчет о проблеме, её последствиях и мерах по её устранению, который докладывается одному из топ-менеджеров компании. Топ-менеджер выслушивает отчет, проводит анализ и принимает административные решения для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Этот уровень приоритета подразумевает максимальную степень вовлеченности руководства и оперативную реакцию на критическую для бизнеса ситуацию.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 938

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы

## [Как измерить эффективность планирования доступности ИТ-услуг?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-izmerit-effektivnost-planirovaniya-dostupnosti-it-uslug/)

Эффективность планирования доступности измеряется через несколько метрик. Основная метрика - полнота определения требований и критериев доступности по всем ИТ-услугам, что показывает, насколько полно в SLA документированы соглашения о доступности. Также важно оценить полноту покрытия критических ИТ-услуг или жизненно важных бизнес-функций планами непрерывности. Дополнительно используется метрика своевременности актуализации планов непрерывности, которая измеряет, в течение какого времени после внесения изменений в систему обновляются соответствующие планы (например, не более 8 рабочих часов). Эти показатели гарантируют, что планы непрерывности актуальны и могут быть эффективно применены в случае возникновения чрезвычайной ситуации.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 938

Теги: SLA, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, общие вопросы менеджмента, управление доступностью, управление уровнем услуг, SLM, эффективность, оптимизация

## [Каковы отличительные особенности организационной структуры, способной обеспечить кратное ускорение разработки?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakovy-otlichitelnye-osobennosti-organizatsionnoy-struktury-sposobnoy-obespechit-kratnoe-uskorenie-r/)

Организационная структура, способная обеспечить кратное ускорение, характеризуется следующими особенностями: минимизированной иерархией в пользу самоорганизованных команд, которые обладают достаточной автономией для принятия решений по своим задачам; чёткими границами ответственности, позволяющими командам работать параллельно без постоянных конфликтов; фокусом на конечных результатах и бизнес-ценности, а не на процессных показателях; системой приоритизации, которая учитывает не только срочность, но и ценность задач для бизнеса; и наличием обратной связи о влиянии работы команды на бизнес-результаты. Такие структуры создают условия для оперативного реагирования на изменения и быстрой доставки ценности конечным пользователям.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 938

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, командная работа, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, трансформация, ускорение, Time-to-Market, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы

## [Можно ли утверждать, что управление изменениями является частью процесса управления конфигурациями?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/mozhno-li-utverzhdat-chto-upravlenie-izmeneniyami-yavlyaetsya-chastyu-protsessa-upravleniya-konfigur/)

Нет, управление изменениями не является частью управления конфигурациями, а представляет собой отдельный, но взаимосвязанный процесс. Управление конфигурациями фокусируется на хранении информации о состоянии ИТ-активов, тогда как управление изменениями регулирует процедуру внедрения изменений в инфраструктуру. Хотя процессы часто интегрируются для повышения эффективности, их функциональные зоны ответственности различны, и каждый из них решает собственные задачи в соответствии с рекомендациями ITIL.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 938

Теги: ITIL, общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, управление конфигурациями, CMDB, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Какие типы изменений могут быть включены в стандартные изменения?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-tipy-izmeneniy-mogut-byt-vklyucheny-v-standartnye-izmeneniya/)

В стандартные изменения целесообразно включать типы изменений с минимальной степенью неопределенности и предсказуемым характером. К таким изменениям относятся:  - Типовые работы, для которых можно определить чёткую последовательность действий без необходимости анализа рисков и оценки влияния, - Изменения, требующие минимального количества согласований, - Изменения, выполняемые определенными рабочими группами по уже утвержденной схеме, - Изменения, для которых можен быть установлен норматив по времени выполнения, - Изменения, традиционно связанные с управлением запросами на обслуживание и доступные конечным пользователям.  Стандартные изменения должны быть сформулированы максимально конкретно и включены в общий каталог поддержки. Для части стандартных изменений допустимо применение нормативов SLA, особенно для тех, которые имеют четко определенный процесс исполнения и ожидаемый результат.  При этом важно помнить, что стандартные изменения должны составлять не все, а лишь часть общего объема изменений, так как многие изменения требуют анализа и оценки из-за их влияния на другие системы или бизнес-процессы.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 938

Теги: SLA, архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание, управление изменениями, управление рисками, управление уровнем услуг, SLM

## [Как можно создать эмоциональную связь с клиентом через ИТ-сервис?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-mozhno-sozdat-emotsionalnuyu-svyaz-s-klientom-cherez-it-servis/)

Эмоциональная связь с клиентом через ИТ-сервис создаётся за счёт персонализированного подхода, демонстрации заботы и внимания к деталям. Например, регулярные проверки состояния системы клиента с предложением рекомендаций по оптимизации, поздравления с профессиональными праздниками с персонализированным сообщением, внедрение неожиданных бонусов, таких как расширенный пробный период или доступ к эксклюзивным материалам. Важно, чтобы клиент чувствовал, что компания понимает его потребности и готова идти навстречу даже в мелочах.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 938

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Как Google провела эксперимент по радикальному сокращению количества менеджеров?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-google-provela-eksperiment-po-radikalnomu-sokrashcheniyu-kolichestva-menedzherov/)

В 2002 году Google, под вдохновением отцов-основателей Ларри Пейджа и Сергея Брина, провела эксперимент по радикальному сокращению количества менеджеров, превратив компанию в плоскую структуру без иерархии. Эксперимент длился всего несколько месяцев, так как выяснилось, что сотрудники не могут эффективно работать без руководителей. Отсутствие менеджеров привело к неопределённости в распределении обязанностей, конфликтам и снижению производительности. После этого компания пересмотрела свою стратегию и постепенно вернулась к управлению с элементами иерархии, но с акцентом на минимизацию бюрократии и оптимизацию управленческой структуры.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 938

Теги: мониторинг, общие вопросы менеджмента, стратегия, эффективность, оптимизация

## [Почему в некоторых моделях роль координатора изменений называют 'Владелец изменений' и какие проблемы это создает?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-v-nekotorykh-modelyakh-rol-koordinatora-izmeneniy-nazyvayut-vladelets-izmeneniy-i-kakie-prob/)

В некоторых моделях, например в IBM Tivoli Unified Process, роль координатора изменений называется 'Владелец изменений'. Это создает терминологическую путаницу из-за многозначного использования слова 'Owner' в ИТ-управлении. Слово 'Owner' уже используется в других контекстах, например, в управлении конфигурацией или в бизнес-аналитике, что может привести к недопониманию при коммуникации между различными подразделениями или при использовании разных методологий. Хотя эта неоднозначность не влияет напрямую на функциональные обязанности, она может создавать сложности в обучении персонала и при переходе между различными процессными моделями

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 938

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, общие вопросы менеджмента, управление конфигурациями, CMDB, управление процессами, ИТ-процессы

## [Почему получение сводной финансовой информации об ИТ-активах является сложной, но важной задачей при внедрении processа управления конфигурациями?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-poluchenie-svodnoy-finansovoy-informatsii-ob-it-aktivakh-yavlyaetsya-slozhnoy-no-vazhnoy-zad/)

Получение сводной финансовой информации об ИТ-активах является сложной задачей, так как требует интеграции данных из различных источников: ITSM-систем, бухгалтерских систем и систем управления договорами, при этом между этими системами часто существуют существенные различия в детализации учёта. Сложность также заключается в обеспечении постоянной консистентности данных, особенно при наличии договоров в иностранной валюте. Однако эта задача крайне важна, так как позволяет заказчику получить полную картину затрат на ИТ-активы, что необходимо для принятия обоснованных управленческих решений и построения финансовой модели ИТ-услуг, которая лежит в основе оптимизации затрат и повышения эффективности ИТ-управления.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 937

Теги: ITSM, аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, управление конфигурациями, CMDB, управление процессами, ИТ-процессы, управление релизами, экономика и финансы, эффективность, оптимизация