Использование специализированных групп вместо единой точки контакта целесообразно, когда у организации существуют отдельные группы пользователей, которые взаимодействуют с узкоспециализированными ИТ-решениями. Каждая такая группа может обеспечить свою собственную точку контакта (SPOC), что позволяет избежать лишней обработки запросов через центральную службу и повысить оперативность решения задач. Особенно такая модель эффективна для крупных компаний с разнообразными ИТ-услугами и для малых компаний с ограниченными ресурсами на поддержку.

Отсутствие учёта трудозатрат приводит к неэффективному распределению ресурсов, упущенным возможностям для оптимизации бюджета и снижению общей производительности. ИТ-менеджмент не может точно определить, где и насколько можно сократить затраты, что негативно сказывается на финансовых результатах компании. Кроме того, это мешает обоснованному планированию нагрузки и развитию стратегии управления персоналом.

Ресурсные ИТ-услуги сосредоточены на предоставлении клиенту конечных ресурсов, таких как приложения, устройства или доступ к сетям, где ценность создается непосредственно самим ресурсом. Для заказчика полезность здесь очевидна - работоспособное приложение или доступ в интернет. Услуги, основанные на деятельности, фокусируются на работе, которую выполняет ИТ-служба: консультации, анализ данных, моделирование бизнес-процессов. В ресурсных услугах деятельность ИТ-службы обычно скрыта и вторична в сознании заказчика, тогда как в услугах, основанных на деятельности, сама работа ИТ-специалистов - это основная ценность. Большинство традиционных ИТ-услуг являются ресурсными, что создает сложности в обосновании необходимости инвестиций в процессы и инфраструктуру, обеспечивающие эти ресурсы.

Сходство заключается в том, что в обоих случаях отсутствие жёстких временных рамок приводит к более качественному результату. При катании на лыжах отказ от планирования конкретного времени позволяет наслаждаться процессом и завершить его тогда, когда достигнуто максимальное удовольствие. Аналогично в ИТ-поддержке сотрудники, не ограниченные строгими временными KPI, могут выделять на запрос столько времени, сколько необходимо для полного решения проблемы, что повышает удовлетворённость пользователей и снижает количество повторных обращений. Оба случая демонстрируют, что жёсткие нормативы часто мешают достижению реальной цели процесса.

Деловые игры полезны для оценки эффективности команд, поскольку имитируют реальные рабочие процессы в контролируемой среде. Они позволяют наблюдать, как команды принимают решения под давлением, распределяют ресурсы и достигают поставленных целей. Кроме того, проведение параллельных игр для разных команд даёт возможность сравнить подходы и результаты, что может служить основой для обсуждения лучших практик и выявления областей для улучшения.

Автор утверждает, что ITSM лучше любого другого подхода, потому что он сочетает процессное и сервисное управление, что повышает вероятность успешного развития организации. Под успехом понимается длительное соблюдение интересов всех заинтересованных сторон. Автор сравнивает ITSM с иерархическим и проектным управлением и указывает, что эти альтернативы либо не ориентированы на конечные услуги, либо не подходят для эксплуатации. ITSM же учитывает как внутренние процессы, так и внешние потребности пользователей через сервисный подход.

Когда проект находится в критическом состоянии и кажется, что его невозможно спасти, важно принять кардинальные меры. Это включает замену менеджера проекта, усиление ключевых участков производственной цепочки, перепланирование на краткосрочные цели с акцентом на наиболее важные задачи, налаживание коммуникации с заказчиком и четкое определение ролей. Важно также упростить отчетность, избегать поиска виноватых и фокусироваться на совместной работе. Необходимо переключиться в антикризисный режим, который позволяет сосредоточиться на достижении минимально необходимых результатов за короткое время.

Для решения проблемы координации множества проектов в крупном ИТ-подразделении рекомендуется сохранять централизованную ИТ-стратегию, которая помимо укрупненного финансово-проектного плана определяет направления проектных инициатив, технологические инсайты и фреймворки для будущих решений менеджмента. Такая стратегия должна также охватывать области инновационного инвестирования в рамках компании и устанавливать способы и форматы коммуникаций и информационного обмена. Это позволяет организовать продуктивный труд распределенных команд, даже при наличии конкуренции между ИТ-руководителями и высокой ротации менеджмента, обеспечивая общее направление и общий язык для взаимодействия.

DevOps способствует перераспределению ответственности, обучая тому, что бизнес должен стать полноправным владельцем своих инструментов и технологий, а ИТ-подразделение — выступать в роли надежного ресурса и профессионального инструмента. Вместо раздельного существования и медленного обмена требованиями через стену, DevOps превращает процесс в непрерывный поток ценности, где бизнес непосредственно управляет своими информационными ресурсами, используя ИТ-экспертизу как вспомогательный инструмент для достижения своих целей.

Процесс управления изменениями нужен для того, чтобы каждое изменение в системе или сервисе происходило без сюрпризов и неприятностей. Пока изменения выполняются как попало, часто возникают сбои, приходится срочно все исправлять, а время и деньги тратятся впустую. Если же следовать правилам и проверять каждое изменение заранее, это позволяет избежать проблем, сэкономить ресурсы и обеспечить стабильную работу сервисов. Проще говоря, это как собрать дом из конструктора по инструкции, а не наугад — так и быстрее, и надежнее.