CAB (Change Advisory Board) - это комитет по изменениям, ответственный за информирование и governance в части проведения масштабных, сложных и многосвязных изменений в гетерогенной, территориально распределенной инфраструктуре. Основная функция CAB заключается в управлении и надзоре над выполнением изменений и проектов там, где в регулярных работах участвуют множество подрядчиков и развит аутсорсинг. В компаниях с использованием ресурсов различных юридических лиц, например, в рамках холдингов, CAB помогает обеспечить стабильность в сложном окружении через планирование, контроль и оценку изменений.

Традиционно комплексная система измерения проектов основывается на трёх ключевых показателях: качество (степень реализации проектных целей), соблюдение сроков и соответствие бюджету. Эти показатели образуют основу для комплексной оценки успешности проекта и позволяют учитывать основные аспекты выполнения проекта: качество конечного продукта, соблюдение временных рамок и эффективное использование выделенных финансовых ресурсов.

Основной вывод заключается в том, что "проигрыш" в деловых играх может оказывать более сильное влияние на развитие участников, чем высокий результат. Это связано с тем, что низкий итоговый результат способствует проведению подробной работы над ошибками, осознанию причин неудач и формулированию практических выводов для реальной работы. Даже высокие результаты требуют анализа процесса достижения цели, поскольку путь к успеху может содержать скрытые недостатки в взаимодействии и решении задач.

Определены три основные цели процесса управления знаниями: хранить и передавать уникальные знания; сократить трудозатраты на поиск необходимой для решения задач информации; по возможности исключить «испорченный» телефон, то есть искажения информации при передаче данных.

Стремление к максимальному качеству обслуживания клиентов не всегда оправдано, так как это требует больших ресурсов, сложного управления и вовлечения многих сотрудников. Выбор уровня сервиса — это стратегическое решение, подобное выбору продуктовой линейки или целевой аудитории. Для некоторых компаний оптимальным может быть умеренный или минимальный уровень сервиса, который соответствует их бизнес-модели и ожиданиям клиентов.

Чтобы минимизировать влияние недостатков в управлении инцидентами на пользователей, работу первой линии поддержки следует организовать следующим образом: выделить сотрудников первой линии исключительно на поддержку пользователей без наложения дополнительных функциональных обязанностей; разработать четкие протоколы коммуникации с последующими уровнями поддержки и установленные временные рамки ответа; внедрить систему регулярного мониторинга 'зависших' заявок и активного продвижения их вглубь организации; обучить сотрудников первой линии эффективным методам управления пользовательскими ожиданиями и снижения стресса; создать механизм фидбека от первичных пользователей для постоянного улучшения качества взаимодействия. Важно также установить простую, но эффективную систему отслеживания выполнения задач, даже если полномасштабный процесс управления инцидентами еще не построен.

Согласно SLA-подходу, работа отдела маркетинга заключается в привлечении и качественной подготовке потенциальных клиентов для отдела продаж. Маркетинг оценивается по числу и качеству контактов потенциальных клиентов, которые были переданы отделу продаж. Работа отдела продаж, в свою очередь, заключается в конверсии этих потенциальных клиентов в реальные продажи. Продажи оцениваются по числу клиентов, которым удалось что-то продать, после чего клиенты передаются далее по цепочке на оказание услуг или поставку товаров. Таким образом, SLA чётко разграничивает ответственность и показатели эффективности каждого из этих подразделений.

Регулярная смена приоритетов создает постоянную турбулентность и завихрения в системе выполнения задач, что приводит к значительным потерям эффективности. Чем чаще происходят изменения приоритетов, тем медленнее выполняются все задачи, как повышающиеся, так и понижающиеся в приоритете. При работе с длительными проектами (на месяцы) смена приоритета часто происходит на стадии, когда задачи уже начаты, но не завершены, превращая предыдущую работу в потерянные затраты. Это также отрывает ресурсы от развития и системного решения проблем организации труда, усиливая хаос и создавая новые кризисные ситуации.

Предложенная метрика увеличивается при регистрации новых проблем, что противоположно эффекту традиционных метрик, которые ухудшаются при росте числа новых проблем. Поскольку метрика учитывает количество новых проблем (N) в числителе формулы (N + C), увеличение N при прочих равных условиях ведет к увеличению значения метрики. Это создает положительный стимул для менеджеров процесса активнее выявлять и регистрировать проблемы, что особенно важно для процесса управления проблемами, где триггеры выявления проблем являются внутренними по отношению к оцениваемому субъекту (ДИТ).

При использовании альтернативных механизмов обработки инцидентов, требующих доработки ПО, обязательно должны соблюдаться три условия: 1) оказание помощи пользователю здесь и сейчас, даже если полное решение требует доработки; 2) систематическое информирование пользователя о ходе выполнения доработки; 3) наличие дополнительных контролей за использованием таких механизмов для предотвращения злоупотреблений со стороны групп поддержки, стремящихся избежать штрафов за просрочку. Эти меры обеспечивают баланс между оперативной поддержкой пользователей и соблюдением SLA требований.