Улучшение клиентского опыта достигается через идентификацию и оптимизацию точек взаимодействия с потребителем, которые находятся в полосе видимости. При синхронизации потоков и путешествия заказчика необходимо определить, на каких этапах путешествия происходит взаимодействие с клиентом и какие потоки при этом запускаются. Сфокусировавшись на этих точках, можно непрерывно улучшать CX/UX, делая взаимодействие более эффективным и приятным. Например, упрощая процессы сбора требований на этапе Offer или оптимизируя решение инцидентов на этапе Co-create. Это позволяет целенаправленно управлять клиентским опытом и повышать удовлетворенность потребителей.

Ключевыми факторами успешного восстановления проваливающегося проекта являются: воля и желание ключевых участников, слаженная работа всей команды, готовность к кардинальным изменениям, четкое распределение обязанностей без вмешательства в работу других ролей. Важно наладить коммуникацию с заказчиком, чтобы понимать его реальные потребности, избегать поиска виноватых и перейти в высокоскоростной режим работы, способный за короткое время достичь максимального результата. Упрощение отчетности и фокусировка на основных задачах также способствуют спасению проекта.

Да, модель оценки процессов COBIT 5 PAM применима и для малых ИТ-команд, несмотря на распространенное заблуждение, что она подходит только для крупных компаний. Для небольших организаций необходимость в структурировании процессов возникает, когда внутренняя вариативность деятельности становится настолько значительной, что работа по памяти уже неэффективна. В таких случаях стандартные рамки управления — четкое распределение обязанностей, введение автоматизации, регулярное измерение и улучшение процессов — становятся критически важными. Эти элементы помогают стабилизировать работу даже небольшой команды и создают основу для будущего роста. Модель не навязывает сложные процедуры, но предоставляет структуру, которую можно адаптировать под масштаб компании.

Для построения быстрого потока решения задач требуется комплекс изменений, которые могут казаться контринтуитивными для традиционной организации. Ключевые элементы включают: управление входом в поток, использование системы вытягивающего типа с ограничениями на количество задач в работе (WIP-лимитами), создание возможностей для быстрого перераспределения ресурсов внутри производственной системы. Это включает развитие T-shape профилей компетенций сотрудников (широкая базовая экспертиза плюс глубокая специализация в одной области) и построение тесных связей между специалистами, работающими в одном потоке. Также важно научиться управлять размером очереди (бэклога), не стремясь просто уменьшить его, а стремясь к оптимальному количеству задач в работе, максимизирующему эффективность системы.

Минимальная жизнеспособная практика помогает в управлении ресурсами, позволяя сосредоточить внимание и усилия именно на тех элементах практики, которые действительно создают ценность в текущих потоках. Это предотвращает растрачивание ресурсов на избыточные действия и процессы, которые не влияют на конечный результат. За счет этого организация может более эффективно распределять свои финансовые, временные и человеческие ресурсы, направляя их на ключевые аспекты деятельности, отвечающие за создание ценности для клиентов и достижение бизнес-целей.

Для минимизации времени выхода нового функционала на рынок необходимо организовать производственный процесс как поток создания ценности, минимизируя потери и оптимизируя цикл. Следует внедрить управление ограничениями на текущую работу (WIP-лимиты), чтобы предотвратить перегрузку и контекстные переключения. Важно установить четкий порядок работы и правила, которые команда соблюдает системно. Необходимо создать замкнутый цикл обратной связи для оценки результатов в реальных бизнес-показателях. Также важно фокусироваться на завершении задач, а не на их запуске, уменьшая время от идеи до её воплощения. Такой подход создаёт комфортную рабочую среду и значительно ускоряет вывод продукта на рынок.

Типичные ошибки включают уверенность в стабильности рабочего процесса без необходимости изменений, игнорирование объективных метрик в пользу субъективных ощущений, атрибуцию проблем внешним факторам (например, сезонным изменениям), и фокусировку на отдельных задачах вместо общего потока. Также команды часто забывают, что роль менеджмента по ускорению поставки должна присутствовать даже в зрелых командах, особенно при замедлении потока.

Команда на стадии «Пубертат» уже ощущает вкус свободы, но не в полной мере понимает ответственность, связанную с этой свободой. Люди научились взаимодействовать, но пока плохо идентифицируют причины проблем (выделяют только симптомы), решают то, что хочется решать, а не то, что тормозит работу, игнорируют проблемы, требующие больших усилий. Такие команды хорошо самоорганизуются против «внешнего врага» (зачастую заказчика или других отделов компании), но испытывают трудности в конструктивном сотрудничестве. Лидер-слуга на этом этапе должен помогать в конструктивном взаимодействии и гашении конфликтов, может позволить команде «упасть» для дальнейшего разбора ошибок. Директивное управление здесь уже неэффективно, так как команда активно сопротивляется прямому управлению и умеет манипулировать метриками. Правильный подход - «продажа решений». Многие команды застревают на этом этапе, что приводит к «карго-культу» и «зомби-скраму».

Руководитель должен ответить на следующие вопросы: какие именно параметры нужно измерять и почему; как именно будут проводиться измерения; какие решения будут приниматься на основе полученных данных; кто будет отвечать за использование результатов измерений; какие изменения в деятельности ожидать после внедрения системы измерений; как оценивать эффективность самой системы измерений.

Основные причины проблемы с расстановкой приоритетов в ИТ-департаментах: постоянное переполнение входящим потоком изменений, требующих 6+ месяцев и более для реализации при имеющихся ресурсах. Ситуация усугубляется тем, что изменения поступают быстрее, чем ИТ-специалисты успевают их обрабатывать. Дополнительно к этому, отсутствие объективных критериев для сравнения важности задач разных бизнес-направлений приводит к субъективному принятию решений, когда выигрывает тот, кто громче настаивает на своих задачах.