Синергетический эффект между консультантами и заказчиком достигается при условии, что заказчик обладает достаточным уровнем компетенций в предметной области. В этом случае заказчик способен квалифицированно обсуждать предложения консультантов, аргументировать свою позицию и точно указывать на важные особенности своей организации. Консультанты, зная, что их предложения будут внимательно изучены и, возможно, подвергнуты критике, подходят к подготовке решений более тщательно и ответственно. Такое взаимодействие стимулирует обе стороны развиваться, изучать новые аспекты и находить оптимальные решения. Результатом становится качественный проектный результат, которым обе стороны могут гордиться, и взаимное обогащение знаниями и опытом в процессе работы.

Согласно COBIT, уровни зрелости процессов имеют исключительно иллюстративный смысл. Они используются для наглядного представления текущего состояния процесса или разницы между текущим и целевым состояниями, но не предназначены для точной количественной оценки. Уровень зрелости является побочным продуктом обследования, а не основной метрикой. Его не следует воспринимать чересчур серьезно, поскольку один и тот же процесс может проявлять признаки нескольких уровней зрелости одновременно, и разные аудиторы могут давать разные оценки одному процессу, даже используя одни и те же контрольные показатели.

Процесс Управления инцидентами обеспечивает прозрачность в работе за счёт своевременной и эффективной передачи информации об инцидентах и их статусах. Для этого процесс должен быть построен так, чтобы пользователь получал нужную информацию в согласованные с заказчиком моменты времени и в согласованном формате через согласованные каналы. Это могут быть электронные письма, SMS, информация на портале самообслуживания (в личном кабинете), телефонные звонки или даже личные визиты в случае работы с VIP-пользователями. Процесс INC должен минимизировать количество повторных обращений пользователей по тем же инцидентам за счёт качественного информирования, что отражается в KPI: «Среднее число звонков на Service Desk и прочих контактов со стороны бизнес-пользователей по поводу уже зарегистрированных инцидентов».

Чтобы данные учета трудозатрат были полезны для управленческих решений, необходимо: четко определить цели сбора данных; выбрать простой и удобный метод учета, желательно ручной; обучить сотрудников правильно фиксировать время и классифицировать деятельность; не привязывать мотивацию к точности отчетов; анализировать данные в разрезе типов деятельности, а не отдельных сотрудников; фокусироваться на выявлении тенденций и узких мест, а не на микроуправлении каждым сотрудником; регулярно пересматривать и корректировать подходы к учету на основе обратной связи от сотрудников.

Согласно книге, каталог ИТ-услуг является ключевым звеном в управлении ИТ-подразделением, которое функционирует внутри компании. Он позволяет ИТ-директору управлять подразделением практически как бизнес-единицей, даже если реальных взаиморасчетов нет. Каталог служит основой для установления сервисных отношений с бизнес-подразделениями, определения стоимости услуг и организации Service Level Management. Авторы книги подчеркивают важность каталога как инструмента, который помогает ИТ-руководству позиционировать свою деятельность в терминах бизнеса и обосновывать необходимость организационно-культурных изменений при переходе на сервисные отношения.

Основные требования к KPI для использования в системе оценки руководителей включают: сопоставимость между разными процессами (метрики должны иметь единую шкалу, обычно от 0 до 1), единое направление оценки (как правило, чем ближе к 1, тем лучше результат), возможность агрегации на разных уровнях управления. Метрики должны отражать реальный вклад подразделения в процессы, быть измеримыми и объективными. Примерами подходящих метрик могут служить: доля заданий, выполненных в срок, от общего числа; доля инцидентов, принятых в работу своевременно; доля инцидентов, решенных в срок и с первой попытки; коэффициент обновления по проблемам. Важно, чтобы метрики не только измеряли результат, но и стимулировали правильное поведение сотрудников и руководителей, поддерживая цели бизнеса.

Релизные циклы часто становятся источником задержек в поставке ценности, потому что они формируют длительную очередь из элементов работы, которые уже завершены, но не могут быть поставлены конечным пользователям. Эта очередь формируется из-за ручного регресс-тестирования, необходимости согласований на выходе, длительной проверки на тестовых группах и других процедур, тормозящих финальную стадию. Это создает ситуацию, когда работа над созданием ценности уже завершена, но ее поставка откладывается, что противоречит принципам непрерывной поставки и снижает ценность продукта для конечных пользователей.

Ошибка «делать правильно, но не то, что нужно» заключается в том, что ИТ-специалисты технически корректно выполняют задачи, но эти задачи не связаны с реальными бизнес-потребностями и не приносят ценности. Например, разработчики могут внедрить «крутой» API с высокой производительностью, но если он не интегрирован с CRM, бизнес не увидит роста продаж. Или сервис-деск может похвастаться 1000 закрытыми заявками, игнорируя 40% повторных обращений. В таких случаях работа выполняется технически грамотно, но не решает реальные проблемы бизнеса и клиентов, приводя к потраченным впустую ресурсам и неэффективности.

При сервисных отношениях заказчик не должен управлять работой поставщика напрямую, потому что его роль заключается в руководстве (governance) - определении потребностей, требований и отслеживании конечных результатов, а не в управлении процессами и ресурсами поставщика. Прямое управление работой поставщика превращает отношения из сервисных в управленческие, что противоречит основной концепции сервисных отношений, где поставщик самостоятельно определяет, как достичь требуемых результатов.

Сервисный подход гораздо шире, чем SLM (Service Level Management). SLM представляет собой контрольный механизм, который системно обеспечивает оценку качества услуг путем сравнения достижений с взятыми обязательствами. Однако для создания измеримых обязательств необходимо сначала сформулировать работу в терминах ценности для заказчика и научиться измерять эту ценность. Обе задачи являются сложными для большинства компаний и требуют времени для реализации.