Абсолютная безопасность и поддержка в продуктовой команде невозможны, потому что команда работает в условиях коммерческой деятельности, где результат напрямую связан с возвратом инвестиций. Каждый потраченный рубль на развитие, обучение и комфорт должен иметь обоснование и приносить выгоду. Кроме того, участники команды являются наемными специалистами, их мотивация в первую очередь связана с личными интересами, и если команда не докажет свою эффективность, ее могут расформировать. Состав команды динамичен - люди переезжают, переходят на другие должности, выгорают, что делает понятие полной защищенности нереалистичным.

Микросервисная архитектура по-разному влияет на развитие и эксплуатацию программного обеспечения. В части развития она обеспечивает гибкость, возможность раннего прототипирования, тестирования и повышения отказоустойчивости системы. Команды могут быстро внедрять изменения в отдельные сервисы без перезапуска всей системы. Однако в части эксплуатации микросервисы создают дополнительную сложность из-за множества взаимодействующих компонентов, что требует тщательного управления конфигурациями, зависимостями и мониторингом. Без правильных процессов поддержки система может стать неуправляемой, переходя в сложный домен, где диагностика и исправление проблем значительно усложняются и становятся дорогостоящими.

Основные проблемы при внедрении сервисно-ресурсной модели включают стремление заказчиков «внедрить слона» — попытку сразу перейти на высокий уровень зрелости, не проходя промежуточные этапы. Часто проектные команды сталкиваются с перегрузкой функционалом, когда пытается «засунуть» в проект максимальное количество «фишек». Это приводит к сложности поддержки системы в промышленной эксплуатации и непониманию реальной ценности многих внедренных элементов.

Ценность «гарантии» обеспечивает уверенность в том, что добавленная ценность через развитие (utility) не будет обесценена из-за недоступности или некачественной работы услуги. Она измеряется через комбинацию доступности услуги, активной пользовательской базы и управления рисками (снижение негативных или усиление положительных). Ценности «полезности» (основная разработка) и «гарантии» не суммируются, а перемножаются, поэтому игнорирование «гарантии» может обнулить общий результат.

Один из основных минусов проектного управления при эксплуатации ИТ-систем заключается в его слабой приспособленности для поддержки и сопровождения уже запущенных в работу решений. Проектный подход идеален для разработки и внедрения новых систем, но не учитывает долгосрочные аспекты эксплуатации. Отсутствие четкой ответственности за ресурсы вне проектов, сложности с постоянным обслуживанием и поддержанием качества в течение всего жизненного цикла системы являются ключевыми проблемами этого подхода в контексте эксплуатации ИТ-инфраструктуры.

Принцип разделения полномочий в контексте RBAC заключается в том, что критически важные операции должны выполняться разными людьми, чтобы предотвратить мошенничество или ошибки. Например, в банковской системе один сотрудник (роль "Операционист") может инициировать платеж, но его проведение должно быть одобрено другим сотрудником (роль "Контролёр"). Эти полномочия не могут быть объединены в одной роли и не могут быть назначены одному сотруднику. Это обеспечивает взаимный контроль и повышает безопасность операций, минимизируя риски, связанные с злоупотреблением полномочиями.

Преимущества микросервисной архитектуры включают гибкость и независимость компонентов, что позволяет отдельным командам разрабатывать, тестировать и развертывать сервисы независимо друг от друга. Это ускоряет циклы разработки и позволяет быстрее внедрять новые функции. Микросервисы обеспечивают лучшую отказоустойчивость, поскольку сбой одного сервиса не приводит к остановке всей системы. Архитектура поддерживает использование разных технологических стеков для разных сервисов, что позволяет применять оптимальные решения для конкретных задач. Кроме того, микросервисный подход облегчает масштабирование отдельных компонентов, что повышает общую производительность системы при росте нагрузки на определенные функции.

Траектория "Боевой товарищ" описывает ситуацию, когда новый сотрудник быстро встраивается в среду организации и начинает работать в ногу с командой. Агент изменений чувствует ритм компании, понимает потребности как тех, кого он меняет, так и тех, кто управляет изменениями. Важно помнить, что даже в таком успешном взаимодействии агенту изменений нужно предоставлять возможностей немного больше, чем требуется в текущий момент, чтобы он мог уверенно вести за собой команду, видя чуть больше, чем те, кого он ведет.

Риски включают потерю лояльности клиентов из-за негативного опыта взаимодействия; увеличение числа жалоб и негативных отзывов в социальных сетях и СМИ; рост числа повторных звонков из-за нерешенных проблем, что увеличивает нагрузку на систему; снижение имиджа банка как надежного партнера; возможные финансовые потери из-за отказа клиентов от услуг или перехода к конкурентам; юридические риски при упущенных сроках решения критичных вопросов из-за технических сбоев или длительного ожидания.

В рамках IT4IT Reference Architecture концепция цепочки создания ценности (Value Chain), впервые предложенной Майклом Портером в 1985 году, является основой архитектуры. IT4IT представляет ИТ как цепочку создания ценности, где каждый этап добавляет определенную ценность к конечному продукту или услуге. Эта Value Chain в IT4IT состоит из четырех основных потоков: Strategy to Portfolio (S2P), Requirement to Deployment (R2D), Request to Fulfill (R2F) и Detect to Correct (D2C). Каждый из этих потоков представляет собой последовательность действий, которые преобразуют первоначальные потребности бизнеса в предоставляемые ИТ-услуги и поддерживают их эксплуатацию. Таким образом, IT4IT адаптирует классическую концепцию цепочки создания ценности применительно к ИТ, организовывая все ИТ-активности в последовательность, направленную на создание ценности для бизнеса.