# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Что определяет выбор между объединенным и разделенным подходом к обработке инцидентов и сервисных запросов в ИТ-организации?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-opredelyaet-vybor-mezhdu-obedinennym-i-razdelennym-podkhodom-k-obrabotke-intsidentov-i-servisny/)

Выбор подхода зависит от нескольких факторов: размера организации (в больших организациях может оправдано разделение для специализации), сложности ИТ-инфраструктуры, требований к детализации отчетности и измерению KPI, используемого ITSM-инструментария и его ограничений, а также способности к четкому и последовательному классифицированию запросов. Организация должна оценить, принесет ли разделение реальную добавленную ценность или создаст излишнюю сложность. Критически важно учитывать, что если границы между инцидентами и сервисными запросами не будут четкими для специалистов, разделение процессов может привести к большему числу проблем, чем решить.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 845

Теги: ITSM, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление инцидентами, управление конфигурациями, CMDB

## [Какая рекомендация содержится в части 2 ISO 20000 на странице 20?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakaya-rekomendatsiya-soderzhitsya-v-chasti-2-iso-20000-na-stranitse-20/)

В части 2 стандарта ISO 20000 на странице 20 содержится рекомендация: «Целевые показатели разрешения должны быть основаны на приоритете». Эта формулировка указывает, что сроки устранения проблем или инцидентов следует устанавливать с учетом их приоритета. При этом важно отметить, что это именно рекомендация, а не обязательное требование, так как находится во второй части стандарта.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 845

Теги: ISO 20000, управление инцидентами, управление процессами, ИТ-процессы

## [Как можно прогнозировать потребность в ресурсах ИТ с помощью среднего чека?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-mozhno-prognozirovat-potrebnost-v-resursakh-it-s-pomoshchyu-srednego-cheka/)

Прогнозирование потребности в ресурсах ИТ с помощью среднего чека начинается с расчета количества сделок, необходимых для выполнения плана продаж. Например, годовой план в 1440 млн рублей при среднем чеке 10 000 рублей требует 120 000 сделок в год. Зная производительность одного продавца (20 сделок в день), можно определить, что необходимо около 500 продавцов. Это позволяет оценить количество одновременно работающих пользователей, объем операций в ИТ-системах и количество обращений в Service Desk. На основе этих данных строится план необходимых ресурсов: серверная мощность, пропускная способность сети, количество лицензий и персонал поддержки.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 845

Теги: мониторинг, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание, управление ИТ-активами, ITAM, SAM, эффективность, оптимизация

## [Почему в России отсутствует реальная конкуренция в большинстве сферах рынка?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-v-rossii-otsutstvuet-realnaya-konkurentsiya-v-bolshinstve-sferakh-rynka/)

В России реальная конкуренция отсутствует в большинстве сфер, так как предложение во многих секторах не соответствует спросу. Например, количество прокатных контор в городах минимально, торговые центры построены, но их развитие отстает от европейских стандартов. Владельцы бизнеса считают, что пока спрос превышает предложение (как выражается "карась жирный идёт"), необходимость внедрения качественного сервиса отсутствует. Такая ситуация создает иллюзию конкуренции — формально предприятия конкурируют, но не делают этого эффективно, так как потребители не имеют выбора.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 844

Теги: ISO 20000, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Какие сценарии применения имеет модель системного подхода в ITSM?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-stsenarii-primeneniya-imeet-model-sistemnogo-podkhoda-v-itsm/)

Модель системного подхода в ITSM имеет два основных сценария применения: анализ текущего состояния и проблемных ситуаций и разработка плана совершенствования. При анализе текущей ситуации модель позволяет обеспечить полноту анализа, структурировать наблюдения и анализировать взаимное влияние элементов системы. При разработке плана совершенствования модель помогает не упустить важные факторы, убедиться, что меры необходимы и достаточны для достижения целей, и учесть взаимное влияние элементов и побочные эффекты от реализации изменений. В обоих случаях рекомендуется применять модель не в целом, а в контексте конкретной проблемы или конкретной идеи улучшения.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 844

Теги: ITSM, постоянное улучшение, совершенствование, CSI, PDCA, эффективность, оптимизация

## [Как клиенты оценивают степень серьезности ошибки поставщика услуг?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-klienty-otsenivayut-stepen-sereznosti-oshibki-postavshchika-uslug/)

Клиенты оценивают степень серьезности ошибки поставщика услуг на основе нескольких критериев: влияние ошибки на их бизнес-процессы, соответствие ошибки условиям договора, реакция поставщика на инцидент и возможность возмещения ущерба. Если ошибка приводит к остановке критически важных операций или наносит репутационный ущерб, она считается фатальной. Также внимание уделяется тому, насколько поставщик искренне стремится исправить ситуацию — если предпринимаются адекватные шаги по решению проблемы, клиент может простить ошибку, но если реакция формальная или отсутствует, доверие окончательно разрушается. Важно, что клиенты часто учитывают не только объективную сторону инцидента, но и субъективное восприятие ситуации, связанное с эмоциональным состоянием в момент конфликта.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 844

Теги: аутсорсинг, интеграция услуг, бизнес, ценность, бизнес-заказчик, управление инцидентами

## [Как использование заданий в качестве механизма функциональной эскалации влияет на управление инцидентами?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-ispolzovanie-zadaniy-v-kachestve-mekhanizma-funktsionalnoy-eskalatsii-vliyaet-na-upravlenie-ints/)

Использование заданий в качестве механизма функциональной эскалации может усложнить управление инцидентами, так как приводит к фрагментации информации. Вместо единой записи инцидента, которая перемещается между группами, информация о работе рассредоточивается между основной записью и несколькими заданиями, что затрудняет полное понимание хода решения проблемы. Это может привести к путанице в ответственности, потере контекста и увеличению времени на решение, особенно для сложных инцидентов, требующих участия нескольких специалистов. Кроме того, сотрудники первой линии вынуждены управлять не только непосредственной поддержкой пользователей, но и координацией заданий, что может увеличить их нагрузку.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 844

Теги: общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление инцидентами

## [Должен ли владелец процесса быть менеджером большинства сотрудников, задействованных в процессе?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/dolzhen-li-vladelets-protsessa-byt-menedzherom-bolshinstva-sotrudnikov-zadeystvovannykh-v-protsesse/)

Владелец процесса не обязательно должен быть менеджером большинства сотрудников, задействованных в процессе. Это зависит от уровня развития процессного подхода в организации. В зрелых процессно-ориентированных организациях владельцы процессов часто не обладают широкими прямыми полномочиями и не являются начальниками всем сотрудникам в своих процессах, но схема при этом работает благодаря установленным механизмам взаимодействия. Однако в организациях, где только строятся сквозные процессы и возникает сопротивление переменам, владельцу процесса, скорее всего, понадобятся полномочия, достаточные для решения всех возникающих проблем, то есть охватывающие все подразделения, участвующие в процессе. В этом случае владелец обязательно должен иметь возможность влиять на все этапы процесса и иметь достаточные административные рычаги для устранения проблемных мест.

Автор: Игорь Гутник

Рейтинг: 844

Теги: общие вопросы менеджмента, управление отношениями, взаимодействие, BRM, эффективность, оптимизация

## [Какие критерии помогают определить важность расширения области изменений?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-kriterii-pomogayut-opredelit-vazhnost-rasshireniya-oblasti-izmeneniy/)

Критерии, определяющие важность расширения области изменений, заключаются в оценке степени влияния проблемы на основные цели преобразований. Если новая задача тесно связана с первоначальными целями и её игнорирование приведёт к неэффективности основного решения или нарушению его функциональности, расширение необходимо. Например, управление ИТ-архитектурой критически важно при создании системы управления задачами, и его игнорирование сделает такую систему нежизнеспособной. В то же время, если проблема является следствием других, более фундаментальных вопросов (таких как низкая мотивация сотрудников), расширять область не следует — нужно решать основную причину. Также важно оценивать ресурсы, выделяемые на расширение, и риски, связанные с увеличением сложности проекта.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 844

Теги: архитектура ИТ, TOGAF и IT4IT, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, мотивация персонала, стимулирование, управление проектами, PRINCE2, управление процессами, ИТ-процессы, управление рисками

## [Какие преимущества могут быть при адаптации элементов продуктового подхода к внутренним системам?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-preimushchestva-mogut-byt-pri-adaptatsii-elementov-produktovogo-podkhoda-k-vnutrennim-sistemam/)

Адаптация элементов продуктового подхода к внутренним системам может принести следующие преимущества: фокус на создание ценности для внутренних пользователей, а не просто на выполнение функциональных требований; более четкое определение границ и взаимных обязательств между командами; использование дорожных карт для планирования развития системы; организация работы вокруг постоянного создания ценности, а не просто управления проектами; формирование стабильных команд, ответственных за определенную область, вместо временных проектных команд; использование метрик, измеряющих использование и удовлетворенность внутренних пользователей. Эти элементы могут повысить эффективность работы с внутренними системами даже если не все критерии продуктового подхода выполняются.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 844

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, командная работа, общие вопросы менеджмента, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление продуктами, продуктовый подход, управление проектами, PRINCE2, эффективность, оптимизация