Если внешние поставщики участвуют в обработке или реализации изменений, необходимо чётко определить правила их взаимодействия. Это включает согласование этапов, сроков, ответственности и критериев качества на каждом этапе жизненного цикла изменения. Правила взаимодействия должны быть интегрированы в модель изменения, чтобы обеспечить прозрачность и эффективность сотрудничества. Особенно важно учитывать это при управлении изменениями в сложных экосистемах, где несколько сторон вовлечены в процесс реализации.

Книга рекомендует даже в ситуациях, когда ИТ-подразделение находится внутри компании, рассчитывать стоимость услуг и управлять ИТ-подразделением почти как бизнесом (more like a business), даже если фактических взаиморасчетов с бизнес-подразделениями нет. Это позволяет ИТ-руководству более четко обосновывать затраты, выстраивать сервисные отношения с бизнесом, определять приоритеты развития и доказывать ценность ИТ для компании. Учет стоимости услуг помогает в принятии решений о развитии или закрытии тех или иных сервисов и делает ИТ-менеджмент более прозрачным и понятным для бизнес-руководства.

Если бизнес-области и ИТ-системы имеют сложные взаимосвязи (когда одна система поддерживает несколько бизнес-направлений или одна бизнес-область обслуживается несколькими системами), необходимо провести детальный анализ и проявить все функции и бизнес-процессы, поддерживаемые каждой системой. Следует определить, какие функции чаще всего используются вместе и как они связаны с целевыми бизнес-целями. Возможно, потребуется реорганизация частей систем или создание промежуточных артефактов для четкого разделения ответственности. Важно определить, кто будет уполномочен управлять развитием каждого ИТ-продукта и балансировать нагрузку на команду. Этот процесс может занять больше времени, чем ожидалось, но его тщательное выполнение критически важно для дальнейшей стабильной работы продуктовых команд и избежания конфликтов в работе.

В тексте рассматриваются три основных варианта определения ИТ-услуги: 1) ИТ-услуга как предоставление ресурса (например, вычислительных мощностей, каналов связи или хранилищ данных); 2) ИТ-услуга как обеспечение работоспособности информационных систем; 3) ИТ-услуга как обеспечение исполнения и развития бизнес-процессов (например, кредитование, закрытие операционного дня, формирование отчетности). Каждый из этих вариантов влияет на структуру управления мощностями.

Расширенный жизненный цикл инцидента позволяет процессу управления доступностью анализировать время, затраченное на каждый этап жизненного цикла, и оптимизировать соответствующие процессы. Например, если услуга была недоступной 1 час, но работы по устранению неполадки заняли лишь 5 минут, анализ жизненного цикла помогает выяснить, куда ушли оставшиеся 55 минут. Это даёт возможность сосредоточиться на тех этапах, где время уходит наиболее неэффективно, и улучшить производительность процессов управления ИТ-услугами в целом.

Стандарт ISO20000:2011 в разделе 4.2 требует от поставщика услуг демонстрировать governance процессов, оперируемых другими сторонами путем: демонстрации ответственности за процессы и полномочий требовать соблюдения процессов; контроля определения процессов и интерфейсов с другими процессами; определения эффективности процессов и соответствия требованиям процессов. Это позволяет поставщику управлять результатами подрядчиков без прямого управления их ресурсами.

Мышление по процессу допускает наличие этапов, на которых не создается ценность, таких как ожидание или откладывание задач из-за внешних факторов. В таком подходе нормально, если задача находится в состоянии 'Отложено' из-за медленной работы смежников или отсутствия информации от заказчика. Мышление по потоку, напротив, фокусируется на непрерывном создании ценности и требует, чтобы каждая задача двигалась к завершению без простоя. В потоке команда принимает обязательства и должна сосредоточиться на их скорейшем выполнении, а не на поиске причин для откладывания задач.

Проект по учету ИТ-активов нельзя считать полноценным проектом по управлению конфигурациями, если в нем не учитывается функциональное влияние элементов друг на друга и не строится ресурсно-сервисная модель. Управление конфигурациями требует анализа связей между компонентами ИТ-систем и их влияния на конечные услуги, что выходит за рамки простого учета активов.

ИТ-услуги нельзя называть «обслуживанием» в традиционном понимании этого термина, потому что обычное «обслуживание» ориентировано на предоставление услуг в процессе потребления (автосервис, ресторан и т.д.), где клиент одновременно является и плательщиком, и потребителем. В ИТ, однако, четко разделены заказчики (те, кто платит и заинтересован в бизнес-результатах) и пользователи (те, кто непосредственно использует ИТ-решения). Это разделение приводит к различным, иногда противоположным интересам, что требует специального подхода в управлении уровнями услуг.

Нельзя полностью заменить человеческий контроль программной системой, потому что программные системы строятся на строгих правилах и алгоритмах, тогда как в реальности часто возникают исключения и нестандартные ситуации, требующие индивидуального подхода. Человек способен анализировать контекст, учитывать нюансы и принимать решения на основе опыта, чего не может делать даже самая продвинутая автоматизация. Полная замена контроля чревата потерей гибкости и снижением устойчивости бизнес-процессов.